郑州办事处打折执行有理由　　

　　郑州办事处的年度目标还差十几个点，需要压不少货才可能补足窟窿。但张总专门打过电话强调不许压货，前几天河南开会，张总在会上又提出不许压货的事，郑州办事处经理唐成伟自然不太敢冲。

　　唐成伟听说华北区其它办事处已经开始偷偷压货，辛苦一年，不能因为这一个月就落后于其它办事处，而且回想张总在会议上的讲话，似乎也只是点到为止，没有很严厉的要求，唐成伟觉得应该压一点也没什么问题。

　　考虑再三，唐成伟就安排业务通知经销商又打了600万的款，但只发400万，这样做，就算张总之后问起来也好有个交代，毕竟自己没有全压下去。

　　郑州有保留地压货的做法，很快传到了河南其它办事处。大家一致认为这是高招，于是纷纷效仿。　　

　　分镜头：没眼色的业务员受了委屈

　　先前在河南的目标分解会上，听到大区张总提出的年底不压货的要求事，郑州市区业务主管林刚非常认同。林刚知道，每年最后一个月的压货冲刺，可能需要几个月的调整，其实对市场的伤害极大。

　　月度基础任务完成后，林刚松了一口气：可以专心做市场推广了。但没想到，办事处唐经理找到林刚，让林刚通知经销商再继续打款。林刚试探着问了一下不让压货的事，唐经理脸色马上就不好看了，林刚也就不敢再多说，乖乖执行。但接受经销商打款却不足额发货，等于占压资金，经销商不干了，林刚饱受埋怨。

　　林刚很委屈，但他也想明白了一点：领导的话，有时候要执行，有时候可以不执行，不能太天真。　　

　　点评：

　　通过会议上的强调，已经引起了办事处经理的重视，但经理们仍能找到不执行的“余地”，于是就有了打折执行的理由。　　

　　东北大区哪儿来的绝对执行力

　　沈阳办事处经理周振华参加完东北大区全体业务会议后，有些不解：12月份正是年终冲刺业绩的时候，大区刘总此次明确要求各办事处不允许压货，难道不要业绩了？

　　不解归不解，周振华知道此次大区刘总是玩真的，因为此次大区会议中，不压货是会议的主要内容，甚至在之后因为控制发货而被销售总监李总痛批之后，也未见刘总的态度有任何松动。

　　在发完月度基础任务之后，周振华就停止了全部经销商的发货，即使有一个经销商差十万就能完成全年目标，不管经销商怎么向周振华求情，周振华也没有同意发货。

　　因为，他不敢。　　

　　分镜头：这里的业务员没有哭爹喊娘

　　因为控制发货的事，沈阳的业务员王枫一直在做经销商刘总的思想工作。

　　沈阳KA经销商天天商贸的刘总这两天很生气，年度五百万的目标，就差十万就完成了，但办事处死活都不让发。他找厂家业务王枫，能看出来王枫也很为难。但王枫一边安慰自己，一边咬定自己库存大，不适合再发货，坚决不发这最后十万。

　　客观地讲，自己的库存是有点大，但其他品牌不都是这样吗？年底狠冲，年初歇菜，关键是自己如果完不成目标，全年的返利就拿不到了。

　　但无论刘总如何讲，这次办事处算是铁了心，从经理到业务，都是一个态度，死活都不让发。

　　刘总很生气，但也很无奈。

　　王枫从内心来说想帮经销商，但他知道肯定不行，因为不光是他，全东北的业务人员都明白：刘总在大区会上三令五申的禁止压货，绝对不能碰，不然也没必要开这个会了。

　　大家都不敢。

　　点评：

　　通过主题明确的全区业务会议，顶着销售总监压力的坚持，这些方式都向销售团队上下传递了一个明确的信号：必须执行到位！在这种情况下，所有人员不存侥幸心理，才能做到不折不扣的执行！

　　不同的管理方式换来不同的执行结果　　

　　2013年结束，东北区年度达成率只有92％，远远落后于华北区的102％，但张强看着华北区库存报表上那醒目的红色预警和东北区库存报表上显示正常的绿色时，却怎么也高兴不起来。

　　其实，办事处试探着压货的时候，张强是有所察觉的。但张强有那么一点自信，相信办事处经理不敢放开手脚暗中压货。

　　所以张强前期并没有及时制止少量的压货，而最终结果的偏差之大（多数地区演变为照常压货），却让张强彻底无语。

　　整个华北区，河南省区由于是打折执行压货禁令，库存水平要明显低于其它省，而其它省区丝毫没给张强留面子，库存水平普遍高得吓人。

　　从日常表现来看，各办事处的执行力并无太大差异，此次他在河南省区只是比其它区域多开了一个会而已，差异迥异。

　　东北区域很明显是控制住了压货，不管领导是否生气，目的是达到了，他们那里是召开全区业务会议进行强调，难道会议的作用如此之大？

　　张强对队伍执行力如此之低很是生气，但他也在反思：一条管理上的要求，上下同心地执行的背后，就是通过正确的方式告诉大家，“去执行，没有任何余地！”

　　《销售与市场》渠道版编辑部，jamesfan@vip.soh.net，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、关注企业成长。

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