又到了十二月份，看着越来越高的市场库存数据，华北大区经理张强陷入了两难选择。

　　如果继续压货，势必造成12月底市场库存的继续放大，这直接会影响第二年的市场操作；如果现在开始控制发货，对今年的业绩将有直接影响，毕竟辛辛苦苦干一年，保卫年底数据，就是保住全年成果。

　　左思右想之后，张强试探着拨通了销售总监李总的电话。李总给张强的回答很干脆：要确保全年任务完成，同时还要控制市场库存在合理水平。

　　和没说一样。张强一丝苦笑。

　　张强计算过，在控制发货的前提下，全年任务大概会差5～6个百分点，这几个点虽然有些可惜，但换来的是市场下一年的顺畅及良性。在犹豫中，张强最终还是决定在华北区全面叫停针对经销商的压货。

　　由于是踩刹车，可能完不成任务，所以张强决定不召开全体会议部署推进，而是逐个电话通知各地办事处。

　　各个办事处全部电话通知之后，张强赶到郑州参加了河南省的新年度目标分解会议，在会议上，张强向河南各办事处经理及业务人员又强调了一遍不压货的要求。

　　张强相信自己团队的执行力。

　　禁止压货的要求通知下去后，张强就开始着手全区新年度的目标分解、人员调整这些工作，2013年的销售工作，在张强的心里其实已经尘埃落定！

　　过了几天，张强听说东北大区经理刘建被李总狠狠批了一顿，原因竟然是刘建在控制发货，并且通过全区业务会议进行贯彻，不知道怎么消息传到了李总耳朵里。做为销售总监，李总当然不会同意，刘建被批也就难免了。据说，刘建被批的时候，仍然坚持自己的主张，令李总很不爽。

　　张强一边同情着刘建，一边又在庆幸自己暗中布置，没有引起李总注意。　　

　　济南办事处零执行的勇气　　

　　济南办事处经理林晓杰感觉有些迷茫。原计划12月份给经销商多压些货，这样就能完成全年目标了，但是大区张总打电话要求不能压货，林晓杰有些拿不定主意。

　　由于月初目标已经分解，到了中旬，基础任务已经完成，但仍有几个经销商的货款已经到位，由于经销商库存明显偏大，货发了就属于张总禁止的压货，所以林晓杰都没让发货。

　　业务员陈峰有些着急，问林晓杰如果不让发货，月底完不成目标，影响工资怎么办。林晓杰也挺头疼，就试着先允许对一两个客户发货。

　　两三天过后，张总那边没有什么动静。林晓杰私下问问青岛、潍坊的几个经理，发现大家都是一样的心态，都是少量压货试探张总的反应。而张总确实没有任何反应。

　　这几个经理商量着，此次张总并不是真心想控制发货，不然怎么会只打一通电话呢？毕竟张总到年底也需要业绩，看来，货还是要压的。

　　等到月底，济南所有未发的货全部发出。　　

　　分镜头：为了工资，业务员撺掇

　　济南业务陈峰12月份的销售目标是全年最高的，陈峰知道12月份往往是压货冲任务，所以，当初分解目标的时候，陈峰也没有太多异议。

　　但是到了20号，陈峰有意见了。办事处中很多客户的货款已经打了，而林经理却压着都不让发。陈峰想不明白了，既然不让发货，我的目标岂不是要打水漂？

　　其它的业务员也想不明白，于是大家就撺掇着陈峰去问林经理。陈峰听了林经理的解释，才知道原来大区张总有不能压货的要求。既然是领导的要求，陈峰也不好说什么，但是目标完成情况和自己的工资挂钩，这得有一个说法。

　　林经理最后告诉陈峰说，工资放心吧，你这边的货我可以同意先发。

　　陈峰更不明白了：既然张总不让压货，那这些货怎么又能发了呢？

　　事实上，到了月底，陈峰更惊讶了，因为济南办事处其它业务员的货也全都足额发出了。

　　陈峰稀里糊涂，不知道究竟是张总的禁令在中途撤销了，还是林经理胆子变肥了，敢于顶风作案。　　

　　点评：

　　基层业务人员往往会将由上而下的工作要求进行分类，分类很简单大致包括务必执行、可以打折执行、可以不执行，判断的标准往往来源于从上往下通知的方式，一个电话通知，很容易让基层将此要求归类为可以不执行的类别，从而造成零执行的现象出现。　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共3篇)

“乌合之众”打造的最佳执行力 （2015-02-11, 中国营销传播网，作者：刘悦坦） 区域营销主管：如何做一个合格的“带头大哥” （2008-01-16, 中国营销传播网，作者：文庭林） 浅谈渠道绩效评估背后的渠道执行力掌控 （2006-06-01, 中国营销传播网，作者：姜国庆）