博士蛙的转机　　

　　转折点出现在2005年。这个时候的钟政用已经认识到，由自己独立打造一个卡通品牌是不可能的。实际上，中国第一个具有衍生品价值的卡通品牌喜羊羊2005年才开始播出。

　　不换思路，钟政用只能把自己憋死在办公室里。

　　彼时，哈利•波特第四部全球同步上映。当时华纳兄弟主动拿来了一些授权品牌，钟政用一眼就看上了哈利•波特。此前这部戏的前几部已经风靡中国，广州、上海的多家企业已经坐在了谈判桌上。经过几轮的筛选，博士蛙在江浙沪的渠道能力，以及产品的设计感赢得了华纳兄弟的信任。

　　博士蛙通过谈判，从华纳兄弟手中拿到了哈利•波特系列卡通形象的品牌授权，可以开发、制造和销售4岁—14岁的儿童服装及配饰，并在终端销售。

　　2005年11月18日，哈利•波特第四部全球同步上映。上海30家博士蛙专柜集体变身“魔法城堡”。所有产品由博士蛙自行设计。这次不是简单的形象嫁接，而是款式上的切合—有收腰有下摆的抓绒魔法师大衣、霍格沃茨式围巾都出现在了货架上。“上海新世界专柜的队排到了走廊上。孩子们奔着魔法棒、黑框眼镜而来。”钟政用回忆说。

　　博士蛙设计出超过200种产品，一上市就受到追捧。博士蛙设计总监周毅婷说，几乎每个孩子在看完影片之后，都梦想穿着哈利波特的衣服，用哈利波特的杯子喝水。

　　凭借哈利•波特热潮，博士蛙赚到了在品牌授权方面的“第一桶金”，运营思路一下子打开了。

　　2006年8月，博士蛙又拿下“网球王子”授权，短短2个月后，首批设计产品赶在“十一”黄金周上市，家长带着孩子排长队购买，一周销量达200万元。

　　随着后续电影和图书接连推出，哈利•波特的热度持续上升，博士蛙的产品也随之不断更新。设计师们早早做出了六款风格的系列服装，以对应六部系列电影。哈利•波特形象店超过200家，成为博士蛙的重要支柱。

　　“站在巨人的肩膀上”的策略成功了。钟政用说，为了迈出这一步，他花了至少10年时间。

　　授权品牌帮助他冲开了渠道，尝到了甜头，于是大胆地引入NBA、巴塞罗那、尤文图斯等品牌。

　　钟政用曾这样解释博士蛙为什么找国际大品牌或动漫形象做授权，而不是为耐克、阿迪达斯等成熟国际品牌做经销。他认为，做经销没有定价权，也学不到东西；做授权则是由博士蛙来操刀设计、开发、销售衍生产品，完全自主，充分掌握定价话语权，何况授权费并没有想象中那么贵。

　　他曾举例，一件NBA授权的童装，成本价20元，加上NBA授权费是32元，但终端的销售价可以开到180元甚至200元。“所以我根本不怕商店搞促销活动，我有得赚。”

　　更重要的是，一旦找对了授权品牌，一般没有竞争对手。动漫形象授权给博士蛙进行衍生品销售，消费者只能到拥有授权的博士蛙才能买到想要的动漫形象。用授权品牌所得赢利来反哺自创品牌，一起来做大市场，这是钟政用的如意算盘。

　　博士蛙的百货店专柜和街边专卖店一直延续销售单一品牌的传统模式，这使得多品牌战略很快显现了效果，至今博士蛙的1086个专柜和专卖店中，超过半数终端都是这些授权品牌。

　　当时无论博士蛙，还是哈利•波特，所有产品均集中在服装，鞋帽和书包玩具等配件上。此时博士蛙仍然只是一家童装企业。

　　当然，钟政用也看到了动漫品牌的局限性。“哈利•波特也好，网球王子也罢，这些品牌都是阶段性的”。因此博士蛙接连拿下了NBA、曼联、尤文图斯等7个授权品牌。相比于动漫品牌，体育品牌无论是影响力还是生命力，都会更长久。

　　这其中的道理在于：品牌内容不断更新，但始终围绕中国小朋友喜欢的动漫业或体育品牌，并在它们热潮的时候引入。

　　转型后的营收“战绩”也颇为喜人。2007年到2009年，博士蛙的销售收入分别是2.11亿元、3.25亿元和6.3亿元，其中2009年毛利达2.66亿元。

　　如今博士蛙的产品线包括博士蛙、Baby2及Dr. Frog等自有品牌，网球王子、哈利•波特和NBA等授权品牌，以及一部分代理的海外品牌。　　

　　大而无当　　

　　打了一个翻身仗的博士蛙兴奋了起来，迅速把自己调整为“扩张”状态。那个时候，“几乎每天都在开店。”钟政用说。

　　据博士蛙一位前市场部员工介绍，在2011年博士蛙暂停开店、打算提升单店业绩之前，博士蛙的基本情况如下：

　　网球王子190家左右，在本地销售不好，在外地销售还可以。

　　哈利波特150家左右，在本地销售尚可，在外地普遍不行。

　　baby2有65家左右，销售一般。

　　博士蛙有250家左右，销售是所有品牌里相对最好的。因为式样多，定价不是很高，价格常有优惠。

　　在一线城市，省会城市等，博士蛙的品牌知名度不如国外的小E-LAND,小NIKE,小阿迪等。

　　在二线城市，由于价格偏高，且也未开拓市场，被巴拉巴拉、安奈尔等牢牢占有。这些品牌的商场专柜年销售超百万的比比皆是，而博士蛙在省会城市里的销售还未必及得上这些品牌。

　　一位博士蛙前高管曾感叹：“开了这么多门店，后来很多都是不盈利的，甚至亏损，一些门店日营业额仅有数百元。”

　　以哈利•波特为例，它是博士蛙销售成绩最好的授权品牌之一，但钟政用坦言，博士蛙从中赚的钱并不算多。

　　显然，博士蛙在从生产商到零售商的转型过程中走得太急。

　　实际上，博士蛙在内的很多本土童装都在学洋品牌，进百货公司，价格也接近，但是产品设计和品牌形象完全拼不过，处在弱势地位，营销From EMKT.com.cn能力又不足，完全就是给洋品牌当陪衬。

　　比如好孩子旗下的小龙哈彼，这个品牌一度受到不少妈妈的认同，但是好孩子最终还是放弃了小龙哈彼，以代理迪斯尼为主。钟政用自己也承认，百货店非常不好做。在引入授权品牌之前，百货店里的专柜可谓不死不活。

　　反而是那些不以建立品牌为目的的社区童装店，款式设计一般，但是价格也一般，反而工容易为大众市场所接收。因为大部分家长选择童装考虑的因素，按重要性排序应该是：1.面料和质量；2.价格；3.款式；4.品牌。

　　而中高端客户的顺序不是如此。因为中高端客户本来就是品牌的重度消费者，愿意花大价钱去包装自己的孩子。他们除了在实用之外，品牌带来的面子感，要远远比价格重要。国产品牌在品牌力上无法与洋品牌抗争，无法进行炫耀，设计和款式上又难以达到目标顾客的标准，处在尴尬的位置也就可以想见了。

　　这就是为什么博士蛙自己的品牌童装卖得一般，同样的设计和工厂做工，换上哈利波特就大卖特卖。

　　中国本土童装品牌面临的现实，与早期成人装品牌的问题是一样的。你可以说是消费者盲目地追逐洋品牌，但这就是现实。洋品牌有着强大的国家和文化背书，在竞争中处于上位，往往还是规则的制定者，本土品牌刚开始只能按照人家划下的道道来行事。

　　这就要求本土品牌一开始就追求高品质，打消消费者的疑虑，品控成本必然上升。做到这一点，在品牌尚未有影响力之前，市场还未必接受，因此还要有专业的营销手段，和相当的营销投入。这必然影响利润率。

　　而低利润率的服装品牌要存活和发展难度很大，要不资金极其雄厚，投资方耐心很大，要不对供应链管理极为纯熟。

　　这一切都需要时间和耐心。

　　但钟政用显然没有耐心了。　　

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