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谈谈激励机制 这里列举了一些在讨论呼叫中心激励机制时常见的一些问题与疑问，这篇文章就以这样的问答形式来进行吧． 1. 问：呼叫中心与其它部门比，需要特别的激励制度吗？ 答：我个人给以肯定的回答，从先前数篇文章的讨论可以看出，呼叫中心座席代表所从事的工作与其它部门员工是有很多性质的不同的．其它主要三点决定了呼叫中心应该有而且可以有独特的激励机制：1)座席代表的日常工作压力巨大．2)座席代表面对的是公司最宝贵的资产：用户．3)呼叫中心能够进行高度量化的管理． 2. 问：设计激励机制时要注意那些方面？ 答：１）精神鼓励与物质鼓励缺一不可．２）长期目标与短期目标并行．３）所有的目标结果要全部能够被衡量，被量化．４）实时的与阶段性激励并举．５）用正面的激励取代负面的激励．６）尽可能估计公司内外大小环境的变化趋势，降低＂因无法抗拒因素＂而不能兑现承诺的几率．７）注重团队精神但更重视对个人表现的奖励． 3. 问：精神激励上，除了评比外还有什么可做的？ 答：可做的事很多，比较根本的一点是对员工个人生涯规划的重视与实施．一个员工发奋努力贡献巨大，没有什么比能让他的付出转化成一个终身收益的投资资本更重要更持久了．这就是所说的＂内在式激励＂（intrinsically motivated）. 同时，主管或经理应当是一个细致的人，即便是小的贡献也能立即给以反馈，一张小纸片，一个电话留言，一封E-MAIL, 一个包了两张电影票的红包都行，重要的是员工感到工作成绩被认可，人被重视．我在管理一个部门时，在公司的共同奖励计划之外还设立每个季度的＂最佳销售＂，＂最佳团队＂，＂最佳新人＂等各种奖项，其中重要的一环是给每个得奖人一个金牌或银牌，这种我戏称可以传给子孙后代的东西较等量的现金的意义我认为要大得多． 4. 问：请举一些＂负面激励＂的例子． 答：这更多的是在电话销售奖惩机制的设计上，如＂卖一万元你得２％，再多卖一万元你得１％，在往上就封顶了＂或＂卖一万元你没奖励，超过你拿１％＂等． 5. 问：物资激励主要是浮动工资吗？ 答：浮动工资应该是一种最基本的形式，但其具体内容，比例不应该长期一成不变，也不仅仅是销售额可作为变量考核，前文提到的许多其它量化指标，包括各种转换率:销售线索／来话量比率，成交订单／来话量比率等都可以作为浮动变量．客户满意度等指标，如果是由可信赖的专业人士作出，也可列出．但这通常无法作为个人衡量指标．工资的浮动部分最好成加速度增长，尽可能不要封顶． 除了浮动工资之外，以现金，实物，旅行，进修等方式作为奖励更是常用的方法. 很多呼叫中心会很早就准备了实物奖，摆放在显眼处，让大家经常看得见，摸得着，就待赢取后拿回家． 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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