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生鲜供应链现状与发展方向分析 7 上页：生鲜加工配送中心的定位分析(2) 目前在生鲜商品的供应链上，供应商群体和供应形式不断地在发生着变化，其中有的可能代表着发展的趋势。 1、供应商配送 1996年深圳、北京等地的大型综合超市刚开始成规模地经营生鲜商品时，除了超市派人到农产品批发市场采购外，几乎没有中间供应商，招商和采购工作非常困难，经营的品种和价格也难以保持稳定。两、三年后，招商采购工作好做多了，因为生鲜经营带动了一批生鲜商品的小供应商，并在大型生鲜经营企业周围逐步聚集了一个群体，从事初级产品保鲜转配、半成品加工、熟食凉菜制作等等。到目前为止，这个市场潜力仍然很大，特别适应一些小资本投资者经营，只要有产品，能打进市场，或者十分熟悉农产品批发市场的运作和运输配送，就比较容易进入。但要估计到，这种供应商配送如果不能上规模，达到规范化管理，向第三方物流配送服务发展，其生存的时间和空间会很有限。 2、大型连锁超市集中配送 随着一些单店规模比较小的连锁超市公司开始经营生鲜商品，特别是一些定位于生鲜超市的企业出现（上海的顶顶鲜），生鲜商品的集中统一配送开始产生。 生鲜加工配送中心建设中要考虑把握两个要点，也是对集中配送的挑战： 1）采购产品经营规划能力； 2）产品开发指导能力。 两种能力的形成，将为以后的发展和成为组织者提供专业资本，同时这个阶段的生鲜加工配送中心也存在着面向社会的配送服务机会。面向企业内部为主，外部配送服务为辅，远交近攻；在形成优势和品牌产品后，逐步向公共服务性的生鲜加工配送中心转移；形成区域性农产品物流配送和加工配送中心。 3、生鲜经营联合体 随着ECR管理观念的深入，超市生鲜区与生鲜供应商之间的关系在进一步磨合发展中正在寻求建立在共同发展的新基础，生鲜经营联合体就是共同着力探索的一种新形式，而零售企业的连锁经营规模、生鲜加工配送中心运作状况、生鲜供应商的成熟化程度和实力、联合经营体的合作组织方式、紧密程度和管理机制将影响专业化集群经营成败。 日本7-11公司的大众食品协同组合就是一个成功的案例。盒饭在7-11是一个销售量很大，容易形成经营特色的产品，初期的联合体就是围绕着盒饭的开发体制、销售体制和物流体制展开的，其中日本7-11公司不参与直接生产，只领导和主持产品开发，参与合作的中、小生产商按照要求进行盒饭开发生产，并与日本7-11公司形成产销同盟。 1979年由10家日餐和西餐生产厂组成；1991年第一家副食品加工场加入；1996年6月，已拥有55个公司，116个加工场加盟。7-11的盒饭从协同组合的厂家进货，工厂的专业化加工程度非常高，为了保证鲜度要求，7-11实行在线订货，并一日三次门店配送服务。 日本7-11公司的领导地位是建立在通过POS系统的销售数据对产品试销等阶段情况分析的基础上，以动态分析结果及时向厂家反馈顾客和市场信息，并对厂家的的开发和生产进行指导。 联合体的成功运作使其工作范围也在不断延展，直接涉及生产加工领域，包括：生产商的生产品种、生产构成、合作厂商情况、设备状况、生产能力；同时还触及到新产品开发和品种规划、原材料采购、物料产品配送问题、制定卫生和质量标准、甚至包括技术开发方面的问题等，并对生产环境（清洁、照明、换气、空调等）、技术（各作业环节）和库存管理等实行ABC管理，在此基础上建立追加生产体制，即7-11公司的订货部分采用订货制，部分采取随时追加的生产体制，商家和厂家保持着高度的信息沟通与合作弹性。 从中国生鲜经营产业链条的现状看，销售终端的消费信息采集、分析、加工，形成生鲜产品开发及引导，再到新产品返销到市场，整个流程的信息不畅，提炼不够，反映迟钝，由此产生了生鲜供应链上的第三个“盲区”：缺少组织化的新品开发机制。无论是连锁企业的加工配送的新形式，还是生鲜经营联合体形式，这个开发组织机制的建立和运作状况将很大程度地影响着生鲜经营的持续发展和盈利来源。 本文发表于“中国零售业发展专题研讨会－广州”论文集 欢迎您与作者探讨您的观点和看法，作者为中国超市网首席顾问 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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