聚焦，这个词汇听上去十分简单，似乎不需要解释什么。但是，企业在品牌建设的道路上，往往不懂得聚焦的方法，惹出一堆麻烦，甚至断送企业的命运。

　　今天，我跟大家聊聊关于“聚焦”的智慧。　　　

　　企业和衣柜的相似之处　　　

　　我们每个人都有体会，家里的衣柜总是乱糟糟的。当你发现衣柜特别乱时，你会用周末的时间来进行整理，但是不超过一个月又乱成一团。

　　企业的经营，有点像你的衣柜，一不小心就会乱得不可收拾。能够确保企业定位聚焦、产品线清晰、活动有序、管理简单，谈何容易？！

　　一个企业，多元化发展容易，品牌延伸容易，做死一家公司更容易。而反过来就不容易了。将一个经营混乱、身陷麻烦的公司整顿成模式清晰、定位清晰、规则清晰、颇具竞争力的企业是难上加难的。

　　因此我说，聚焦的智慧你知道多少？　　　

　　鸡蛋，到底分放在不同的篮子里，还是放在一个篮子里？　　　

　　一提到这个问题，似乎所有企业家都会下意识地回答：肯定是要放在不同的篮子里。

　　然而，遗憾的是这种理念是错误的，而且恰恰这种错误的理念导致我们企业的多元化发展，并形成一发不可收拾的“烂摊子”，让企业陷入“有规模无利润”的厄运。

　　一个正确的思维是，企业应该巧妙地把所有鸡蛋装在一个篮子里，才更加安全，而且更加长久。具体方法就是走“专业化”道路，让企业成为一个行业的专家，而不是成为多个行业的傀儡。

　　在这一点格力给我们做出了很好的榜样。他们在商业模式的设计上采用“专业化”道路，长期聚焦在空调这个品类上，用相当于海尔一半多一点的营业额创造高于海尔接近于一倍的利润。即便现在格力也推出手机，但是这并不妨碍它曾经的正确。

　　相反的案例是海尔。以前把所有的“鸡蛋”都分开放在“不同的篮子”里，走多元化路线，结果遭遇前所未有的困难，被迫把8万名员工拆分成2000个小公司，变成一个“平台企业”。　　　

　 东方不亮，哪儿也不亮　　　

　　爱走“多元化”的企业家们，还有一个理念是：东方不亮，西方亮。

　　这里我告诉大家：东方不亮，哪儿也不亮。

　　因为，当一个企业投入到太多领域的时候，企业的资源必然会分散，在每个领域里专心去“做强、做细”的可能性就会下降，这会导致你的品牌“大而不强”。如果不信，我们看看日本的“雅马哈”这个企业。

　　雅马哈，在世人眼里应该是一个“电子琴”的代名词。然而，雅马哈公司没有停留在这一品类上，采用多元化战略，开发雅马哈发动机、雅马哈高尔夫器材、雅马哈音响器材、雅马哈厨房设施、雅马哈滑雪器材、雅马哈电动车等等。

　　然而，老天没有眷顾雅马哈，今天的雅马哈年利润率不到1%，多数业务巨额亏损，已经到了“破产倒闭”的边缘。

　　其实，在日本类似“雅马哈”的企业多如牛毛，诸如：松下、理光、日立、东芝、佳能、三洋、索尼、夏普等等。这些企业目前“生不如死”的状况明确告诉我们：盲目的多元化发展以及盲目的品牌延伸是没有出路的。

　　不过，日本企业里也有觉醒的企业，比如：索尼。他们意识到自己犯了错误，马上砍掉游戏、影业等诸多业务，提出“向主业回归”的口号，积极进行战略转型，在平板电视、专业摄像机、微型单反相机等领域创造良好的业绩。然而，多少有些为时过晚，索尼仍然艰难地爬行在泥泞之中。

　　看来，东方不亮，真的哪儿也不亮！　　　

　　脚踏两只船，还是分乘两条船？　　　

　　对一个大型企业而言，“聚焦”是极为难做到的差事。即便在理念上非常认同“聚焦”，但在实际工作中做不到这一点。

　　针对这个难题，美国人曾经提出一个很好的模式：放弃“脚踏两只船”，“分乘两条船”。

　　什么意思呢？

　　就是要停止一个品牌延伸到多个品类的作法，不同的品类用不同的品牌来代表。比如：箭牌集团，用“益达”代表“无糖、防止蛀牙的口香糖”，用“朗怡”代表“清爽、轻松的口香糖”，用“劲浪”代表“凉爽、提神的口香糖”，而用“SUGUS”代表“具有好滋味的软糖”。

　　其实，箭牌集团以前就是典型的“脚踏两只船”的公司，他们用“箭牌”这一个品牌代表多种产品，而且，采取“近亲繁殖”的方法开发诸如“绿箭”、“黄箭”、“白箭”以及“箭牌咖啡”等副品牌，曾经一度搞得一塌糊涂。

　　不过，还好。后来，箭牌集团受高人指点，终于脱离“脚踏两只船”的格局，走向了“分乘两条船”的“聚焦”道路。

　　这是可喜可贺的！　　　

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