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十年磨一剑－－“丝宝”十年之路 7 上页：成功与机遇 丝宝人总结自己的成功时坦言，成立11年来，能与宝洁抗衡的，无非就是终端。要知道，对中国绝大多数洗发水厂家来说，宝洁几乎是一个难以企及的神话，其品牌运作和营销模式成为效仿的典范，而探索宝洁成功的文章也散见各种报刊。因此想尽快进入销售渠道，一个最省力的做法就是找宝洁的分销商做代理，因为在全国的所有城市，最先实施电子商务，最先建成覆盖网络，最有服务意识，最有商业信誉的一定是宝洁的分销商。 和宝洁正面交锋，奥妮的下场路人皆知。丝宝在舒蕾的推广中，避开了宝洁锋利的刀刃，采取了不同的模式。《商界》曾对此做了详细的分析，那就是坚决放弃总代理制，花大力气自建网络。97—98年，舒蕾先从终端入手，在人员宣传、产品陈列、柜台促销上大做文章。舒蕾利用丽花丝宝积累的网络资源，采取“先两极，后中间”的渠道拓展原则，重点抓大卖场和零售店的铺货，从而带动中型店的开发。另外，舒蕾还在各大商场设立了1000多个专柜，不惜一切代价，让舒蕾的堆码、灯箱、POP海报占据卖场最显眼的位置。同时还组建销售小分队，随时为居民区的杂货店、小超市、发廊补货。据悉，目前舒蕾的网络已遍及全国30多个城市，几乎每个二级、三级市场都有舒蕾红色的身影。而这种代价也不菲，舒蕾一次大型推广会的费用就高达500万，从现在舒蕾坐上洗发水市场第二把交椅的奇迹来看，这种投入也正如丝宝人自己所说的那样是值得的，也是必须的。 业内人士认为，在与宝洁等竞争品牌的较量中，舒蕾选择了正确的策略：突出售点促销，这是市场跟进者“避其锋芒，击其惰性”的有效战术。倾有限的资金与宝洁在电视广告上正面抗衡而忽视企业管理与产品品质的进步，恰恰是奥妮的教训。舒蕾则靠特别的终端战术，打乱了宝洁一统天下的格局。 宝洁也不会对此视而不见。世纪之交，“两宝”演绎了一场惊心动魄的对抗之战。2000年，宝洁开始推润姸，从2月到10月，大大小小的活动从未间断过，有东方系列文化大赛，户外嘉年华活动，润姸杯上海国际时装模特大赛，摘绿叶，许愿望，拿大奖等。飘柔也不例外，从1月的迪斯科马拉松活动，3月的首乌上市，再到10月的自信学院活动，一个比一个精彩纷呈。而舒蕾从4月份开始举办第二届舒蕾世纪星全国电视评奖活动，8—9月又将各省的结果登在报纸上借以宣传品牌，同时还配合“竞猜心中星，轻松赢大奖”的活动，凡是购买舒蕾产品的消费者都可以参与评选，最终达到进一步宣传品牌和促销的目的。丝宝集团的另一个新品牌“风影”更是直接针对海飞丝，以去屑不伤发为新概念，并请郑伊健、古天乐、林熙蕾做代言人，掀起新一轮的高潮。 当然，广告只是表像，对终端的争夺才是关键。拥有多年丰富营销经验的宝洁一直认为做终端是小品牌的事情，因为60%的消费者进卖场是有目的的，不会受导购人员的影响，而让藐视终端的宝洁始料未及的是，中国的消费者相当不成熟，绝大部分会受到场内装饰、产品陈列以及导购人员的影响。看着自己花了大钱做广告诱引进商场的消费者来到卖场后，居然很轻松的被那些终端促销做得很好的竞争对手拉走，宝洁自然不能坐视不管。 2000年，宝洁重新调整营销模式，把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的试点城市，将每年5个亿的广告费抽出10%作促销费用，以弥补自己终端的不足。但宝洁的还击，并没有带来好的效果，由于终端的仓促上马，仅以售点POP来壮大声势，宝洁这种炫耀性销售展示对舒蕾的威胁并不大。 一个有趣的现象是，在宝洁不断降价的同时，丝宝集团的产品却是洗发水中价格最贵的，而这一点似乎并没有影响消费者的热情。宝洁一直坚持的高品质高价位的策略在自己不得不开始放弃的时候，却让丝宝集团运用自如。 当然，舒蕾想问鼎老大的位置并非易事，飘柔还有着近30%的市场占有率，何况，在自己的洗衣粉正节节败退的时候，宝洁不可能再眼睁睁的看着洗发水的霸主地位遭到挑衅。一场正面交锋不可避免的展开了。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 页 下页：管理与理论 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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