一、第一梯队——“皇帝”

　　“皇帝”类品牌，当下无疑是一线品牌茅台、五粮液。只要不犯致命性错误，茅台就一直处于领先地位，五粮液紧随其后，与茅台竞合共生。他们由于有高端品牌积累，又有产品力，在行业中有足够的话语权，代表整个行业发展方向，是整个行业规则的制定者。

　　茅台的调整已趋于稳定，其销量已趋于净销量。依靠预收款或经销商压货形成的高销售增长既不健康也不可持续，厂商关系也严重畸形。对比茅台、五粮液2011年—2013年、2014年1-9月份公开报告分析，茅台、五粮液的预收款已经逐步减少至基本正常。市场反映经销商库存也趋于合理。库存和预收款两项指标决定了茅台和五粮液的销量是真正的净销量，是健康的有效销量。利润指标已回归到大食品行业的平均利润（平均10%左右，一线品牌10%以上）。茅台的价格也趋于稳定，特别是飞天茅台的价格已经稳定在800元以上，建立在价格稳定基础之上的净销量的稳定增长，预示着茅台调整已基本到位。当然量价之间是动态平衡，不排除策略性的价格微调。　　　　　

　　附表1：2011年-2014年预收款及占比对比表（资料来源于公开报表）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　单位：亿元

　　年度

　　品牌 2011年 2012年 2013年 2014年1—9月份

　　营业收入 预收款 预收占比 营业收入 预收款 预收占比 营业收入 预收款 预收占比 营业收入 预收款 预收占比

　　茅台 184 70 38% 265 50.9 19.2% 309 30 9.7% 217 8.6 3.9%

　　五粮液 203 90 44% 272 64 23.5% 247 8.2 3.3% 150 14.3 9.5%

　　洋河股份 127 35 27.5% 173 8.6 4.9% 150 8.9 5.9% 123 2.7 2.1%

　　五粮液分析 比茅台多19 亿元 比茅台多7 亿元 比茅台少62亿元 比茅台少67亿元

　　比洋河多 76 亿元 比洋河多99亿元 比洋河多97亿元 比洋河多27亿元

　　说明：1、五粮液从比茅台销量多，到与茅台差距越拉越大的趋势越来越明显；2、茅台、五粮液、洋河的预收款呈现越来越少的趋势，说明销售质量越来越高。3、洋河与五粮液的差距在缩小。4、茅台、五粮液销售额在增长，挤压了竞争对手的销量。　　　

　　茅台五粮液在近三年销量提高，销售质量快速提升。在同等价位区间，其它品牌销量已经被严重挤压。降价销售的本质是依靠品牌力抢占市场份额，释放产能，从而将其它品牌逼到为释放产能进一步降价的局势，从而彻底遏制了二名酒品牌，使自己处于更有利的竞争地位。

　　对于茅台来说，量价平衡是飞天茅台的首要任务。茅台接下来的核心工作是稳定价格和市场秩序，维持量价平衡，其逻辑应该是先兴后治，核心动作是控货不提价，因为提价有可能带来二名酒在该价位区间的复活。而价格不稳或倒挂会造成渠道无利润而倒逼厂方进一步降价。保持价格稳定的关键环节是保持分销净价的统一和稳定，从而保持整个价值链的稳定和统一。我们对茅台价格的稳定充满信心。茅台价格的稳定预示着整体行业基本面的调整即将到位，对行业有着风向标的作用。

　　茅台另一项重要工作是做好各系列品牌分工。当上老大不易，一直当老大会更难。茅台面对各路诸侯及大臣们的进攻，首要的选择的防御战。茅台需要不断创新，开创新局面。做好系列酒的核心动作是做好组织发育，以及借助混改东风，激活组织或成立新组织。飞天茅台承载着茅台的绝大部分销量，从结构风险的角度看，飞天茅台压力过大，且由于其价格定位偏高，其增量的空间在缩小。从这两个角度来审视茅台销量，茅台必须重视系列酒的销售，培育茅台新增长点。茅台系列酒的销售基础工作非常薄弱。核心原因是组织和机制不支撑。茅台已经通过和大商、中石化的合作成立第三方销售公司方式来负责销售赖茅品牌，茅台要进一步强化该种模式，成立更多的销售公司，激活组织，其系列酒的销售才能有更大的增长。

　　茅台要进一步强化酱香酒的销售氛围，发挥茅台镇的酱香酒的集群效应。飞天茅台作为酱香型白酒企业的领头羊，它的高档价位奠定了整个酱香白酒企业的高附加值。茅台很早开发推出了酱香酒王子酒和迎宾酒，一定程度上发挥了培养酱香消费群体，营造酱酒氛围的作用。在茅台酒的引领下，茅台镇周边诞生了很多的酱香企业，这客观上培育了酱酒消费群体，与茅台酒竞争共赢，实现了共同发展。芝麻香在山东的成功无疑也是集群效应在起作用。而不重视香型集群效应的企业已经出现了增长的障碍，西风的凤香、汾酒的清香由于没有集群效应，一家单打独斗，而出现了的增长瓶颈。但是，作为行业老大，茅台不能简单地将培育消费群体的任务寄托在竞争对手身上，更重要的还是要推广系列酒，或收购更多的酱香型企业，共同做大香型。这也是茅台进一步做大的必由之路。

　　茅台要做好市场基础工作，做好营销工作重心下沉。未来的市场竞争一定会进一步白炽化。在销售层面，比拼到最后，就是看终端推销哪个品牌的积极性更高，消费者更乐意去买哪个品牌，哪个品牌的终端生动化氛围更浓。这要求茅台销售队伍进一步向市场化转型，真正下沉到终端和分销，提高对市场的反应速度。

　　茅台要重视专卖店的转型工作。茅台专卖店当前出现了利润过低甚至亏损的现象，长期来看无法维系其可持续经营。茅台专卖店未来必须转型，要么转型为高端产品的渠道，具体办法是丰富系列酒、酒具、茶叶、香烟等品种，进一步强化其零售职能。要么转型成为消费体验茅台产品或品牌文化的场所、消费者的服务场所，发挥对消费者的专卖、专育的作用。

　　五粮液的地位呈现不稳定的趋势。茅台价格的稳定对五粮液同样有着稳定的作用。但五粮液的地位出现了新的挑战者。从上图可以看出，洋河与五粮液的销量规模差距在缩小，而洋河销售质量更高。这无疑对五粮液地位是个巨大的挑战。由于五粮液渠道倒挂严重，如果企业不能快速找到量价平衡，五粮液在2015年存在下调价格的风险。从五粮液当前，出厂价为609元，560元零售价、极低的渠道利润、经销商间分坎级补贴的方式隐藏着极大的降价风险。除非五粮液在保价的同时，快速的让渠道环节获取合理利润，否则挺价就成为一句空话。建议如果降价则会先采取返利、补贴的隐性降价形式。量价平衡的唯一目的就是保住五粮液第二的品牌地位，不至于沦落到第二梯队。因为第二梯队的洋河与五粮液的差距越来越小，而五粮液与茅台的差距越来越大了。

　　五粮液要彻底摒弃坎级的销量政策支持模式。大商依靠着大资金获取销售政策议价能力，但其能力并没有转化为其利润，而是快速地转化为窜货、降价销售的资本，导致价格快速下滑。小的经销商由于政策支持力度小，低价出货不赚钱，不低假又卖不动，恶性循环，渠道一直不能顺价销售。能够掌控终端和分销商的大商尚有合作价值，如果仅凭资金优势的大商，在今后的竞争中将基本没有生存机会。事实上，大商们的忠诚度也从来都不是最高的，这轮调整五粮液应该能感受深切。

　　在渠道的掌控方面，五粮液与洋河相比，洋河更胜一筹。洋河依靠“1+1”的渠道模式，做到了市场重心的下沉，有效掌控市场。而五粮液虽然提出了“小区域独家代理”、“平台商模式”、“直分销模式”，但受制于体制和组织的原因，始终没有真正下沉。而依靠组织来形成的市场掌控能力从来都不是短期内形成的，面对洋河挑战，茅台的高增长，五粮液也许从创新的角度，从“面”上解决营销工作下沉才能在短期内自保，否则品牌地位将会出现危机。

　　三 第二梯队——“大臣”　　　　　

　　上文讲到，当上“皇帝”不易，保住“皇帝”位置更难。茅台需要不断“自我进攻”来“革自己的命”才能永葆第一的位置。五粮液时刻要警醒洋河的挑战，并从“面”上解决战略效率的问题，才能保住老二的位置。而在“皇帝”之下的众多二名酒品牌危机越来越大，分化更为严重。面对皇帝的打压和强势诸侯的进攻，“大臣”类品牌该如何应对呢？

　　“大臣”类品牌主要是二名酒品牌，他们成功地穿越了白酒的两个产业调整周期，在过去黄金十年中，紧跟第一梯队的发展，在次高端（300—800元）领域获得高速增长，依靠政务团购实现了高端产品在部分区域的销售和增长。其品牌地位略低于第一梯队，从区域上要比区域品牌的销售范围更广，与强势区域品牌相比，没有强势根据地市场或区域掌控能力较弱，处于上压下挤的夹心层，他们构成了白酒的第二梯队，是为“大臣”类品牌。主要有水井坊 剑南春、国窖、汾酒、郎酒、舍得、西凤、洋河等品牌。未来能够在夹心层能够长期生存的“大臣”品牌不会超过5个。

　　在本轮调整中，“大臣”类品牌基本丧失了在550元以上价位与皇帝类品牌竞争的可能。“大臣”类品牌面对两大威胁：一是第一梯队的系列或下延的新次高端品牌，借强大母品牌势能，在价格上更低而获取竞争优势，使二名酒品牌价格上受到压制。如借助混改的春风，茅台主推的系列酒赖茅，下延产品汉酱都极具竞争力。这逼迫二名酒在价格上进一步下调，直至其没有利润。二是强势区域品牌的新次高端价位产品，凭借强大地组织能力、渠道掌控能力，将二名酒品牌拉到必须以更大的渠道推力才能获得竞争优势的境地，而这本身就是“大臣”类品牌的软肋。

　　大臣类品牌具有名酒的品牌基因，价值感比较强，由于强势区域品牌的崛起及内部激烈竞争，其品牌地位呈现加速分化趋势，未来他们有六个方向：

　　一是向上靠拢靠近，走进第一梯队，成为“皇帝”；第二是靠近“诸侯”，做强势区域王；第三、在某一细分价位带上成为性价比最高的领先者，成为仅次于第一梯队之后新次高端（200——500元）的品牌首选，泛全国性品牌；第四，机会性销售的鸡肋，空壳品牌，并有可能在下轮调整沉寂。第五、依靠大单品，成为中高端、新次高端的全国性领袖品牌。第六、保持具有独特品类支撑的大臣类品牌。

　　第一、其中只有一个品牌会进入第一梯队。目前洋河或剑南春都有可能成为之一。这样的品牌需要有3个特征：

　　较大销量的高端价位决定了二名酒品牌下一步可能的品牌地位。目前洋河在100-200元之间、300-400元之间都是非常成功的，如果梦之蓝能在550元以上价位成为消费者的前三选择，则进一步强化其品牌地位。剑南春由于黄金十年发展较慢，后来因为在提价策略上没有跟上茅五的步伐而掉队，目前在550元左右价位的品牌支撑有限；

　　通过兼并或收购，进一步扩张，成为大型酒业集团；

　　产品结构较为完整，能支撑同时与一线品牌、二线品牌竞争保持持续的优势。

　　从现在看，洋河的可能性较大。

　　未来，第一梯队三个品牌可能各具特点，茅台是一个依靠强大大单品而成为领袖品牌；五粮液是依靠1+N品牌模式的多品牌商业帝国；而洋河则是依靠兼并或收购等资本运作成为行业航母。

　　第二、会分化出一个新次高端品牌的领导品牌。与一线品牌相比，拼的是产品力、性价比。剑南春无疑具有更大的优势成为新次高端品牌的首选，其历史文化基因及茅五剑时代的品牌影响力，品牌根基深厚，剑南春品牌具有“王爷”地位。 550元左右有销量（能成为第一梯队之后的主要选择之一）；在300-400之间是其主要销量价位，是所有名酒在这个细分价位的第一首选；在100-200之间有领先的产品，其系列产品金剑南、银剑南等产品的的成功推广，为其提供更强大的基础销量。无疑，剑南春将来极有可能是新次高端第一品牌首选，第二梯队的“王爷”。当然，剑南春要真正地抓住历史机遇，活化品牌，强化比较优势，加大大众产品推广，优化产品结构，剑南春才有可能焕发第二春。

　　第三、成为二名酒空壳品牌。这可能是现在大臣类品牌的最糟糕的结局，或有价无市，或有市无价。如水井坊、舍得等品牌，他们基本上丧失了在500元以上价位的话语权，在300-400元之间有产品也有部分市场。品牌力、产品力比不上领头羊，由于其历史名酒品牌基因，在很多区域都能销售，没有在细分价位上突破的大单品，由于组织、产品、品牌等因素，不能转型为区域强势品牌，被迫沦为夹心层的二名酒品牌。其品牌地位最不稳固，变化可能最大，甚至沦为更小的区域品牌、更低档的品牌，或被收购。他们生存的唯一法则是快速下延产品，以获得新的价位的成功。

　　第四、更多的品牌应该选择成为强势区域品牌。如果成不了全国性品牌，选择做强势区域品牌便是首选。对于这部分品牌来说，不管什么原因，已经处于这个尴尬的夹心层，调整心态，忘掉过往（黄金十年的高价格、高利润、高增长），快速投入到做强势区域品牌的目标中去才更务实和更有希望。

　　选择优势区域打造自己的根据地市场，已经成为这些品牌摆在当前的首要任务。没有自己的地盘，就没有未来，对比区域市场的经营质量来说，一个1亿元县级市场要远远胜于10个县市场构成1个亿的销量结构。有地盘，就会有余地。汾酒、西凤等品牌应该重视省级根据地的建设，巩固自己的本省内的王者地位，并将市场做深做透，才有可能抵御外来的品牌的进攻，合适的机会寻求第二根据地市场的建设。

　　第五、在中高端价位、新次高端价位上，依靠大单品策略，成为广泛区域乃至全国的领袖品牌。品牌强势有两个标志，一是有很好的价格溢价，带来高利润；二是相同价位情况下，销量大或市场占有率高。有两种具体表现：一是小区域，高占有或高溢价。即在一定的销售区域上，获得更高的市场份额或高溢价；二是大单品策略。在某一细分价位上，获得更大的市场份额。“大臣”类品牌聚焦在某一细分价位上发力，在更多的区域实现细分价位的品牌强势成为价位诸侯是很务实的选择。

　　大单品的本质是性价比，是消费者选择的结果，更是企业主动打造的战略结果。剑南春、国窖1573、天之蓝、红花郎10年等大单品在新次高端领域未来成为全国首选。老字号泸州老窖特曲、老郎酒、海之蓝等大单品未来在中高端成为全国性前三。国窖1573元因价格调整滞后，不断丧失市场份额并逐渐被原有的消费者淡忘。泸州老窖已经很难在500元以上价位获得更高的份额，同时由于没有自己的根据地区域，那么在细分价位上突破是个不错的选择。在行业深度重构的过程中，竞争对手纷纷降价的格局下,稳量保价已经证实为不太可能。国窖1573如在行业重构中选好自己的位置，有望发展成为价位在茅台、五粮液之下与剑南春、梦之蓝并列的大单品，目前定位在介于五粮液与剑南春之间较为合适（如450元）。如果决策缓慢延误时间，随着消费者淡忘时间较长及竞品竞争地位的日益牢固，或许需要调整至更低价位。郎酒需要重新审视自己的品牌定位，青花郎是郎酒的品牌形象产品，依靠酱香品类，可以在新次高端形成大单品。郎酒要想销量增长，最主要的还是要靠300元左右的红花郎10年发力。泸州老窖的老字号特曲原本是泸州老窖的品牌产品，现在其销售和国窖1573 同为一个部门来负责。由于企业组织分工不科学，老字号特曲出现品牌和销量双下滑趋势。大众消费不仅是头曲、二曲的中低价位，同样包括特曲价位。从消费者群体、渠道、营销策略的共性上来反思泸州老窖的组织架构，老字号特曲如果能够合并到和头曲二曲同一个平台博大酒业上来，组织效率、品牌效率会进一步增强，其销售会有进一步的增长，同时还会带动头曲二曲的销售。国窖1573、窖龄酒、特曲年份酒由于营销策略相似，在组织上合并到一平台来负责，其效率也会大大提高。如果泸州老窖能够将资源向老字号特曲倾斜，快速抓住大众消费升级的机会，老字号特曲还有可能成为中高端品牌的领袖。

　　第六、依靠独特品类成为大臣的强者。

　　汾酒销售快速下滑，全国市场快速萎缩。洋河的绵柔浓香定位，在全国范围内与川派浓香形成两种风格，相互反衬共存，培育成本较低，快速在全国销售。在洋河的引领下，全国快速兴起了绵柔旋风，至今方兴未艾。洋河的绵柔浓香在全国消费没有壁垒。除了山西、北京等少数省份外，全国大部分消费者倾向于饮用浓香、酱香、绵柔型浓香、复合香等。汾酒在全国没有清香的消费氛围，又不符合消费者的口感趋势。汾酒在全国清香市场孤军奋战，面对众多其它香型的争夺力不从心，消费者偶尔饮用很难对清香形成重度消费或依赖。在政务时代依靠关系营销可以实现全国部分销售，进入白酒行业深度调整期，汾酒快速被全国的消费者抛弃，其本质是抛弃了清香，自然也抛弃了汾酒。

　　洋河的品牌主张“男人的情怀”能让白酒的消费群体——成熟男人拥有强烈情感共鸣，从而拥有动销力。汾酒的品牌定位是“中国酒魂、清香之尊”，只会让竞争对手能感觉到明显的心理压力，对于消费者而言，内容显得空洞，而无法与消费者形成价值观的沟通。汾酒如能联合本省品牌共同拓展全国市场，清香保持良好消费氛围，汾酒在全国市场的拓展难度会大为降低。如排名山西清香第二的汾阳王，其优质品质、积极的市场运作能力都不容小视，他们的联合将会产生集群效应，快速拓展全国市场，竞合共生。河北、陕北、河南的清香基础还好，汾酒和汾阳王联手拓展，相信会有不错的业绩。

　　西凤提出了大凤香战略，但是陕西没有其它品牌与其一起运营凤香香型，对西凤来说无疑也是一个极大的挑战。在山东景芝的引领下，扳倒井、趵突泉等品牌一起开发推广芝麻香香型，无疑加速了芝麻香的快速成熟，芝麻香也成为山东白酒的标签，集群效应快速显现。　　　

　　四、第三梯队—— “诸侯”

　　上文讲到，“大臣”类品牌要么升级为“皇帝”，要么转型为“诸侯”，亦或是走差异化路线，更重要的还是区域领先、某一细分价位领先。而这些策略会很大程度上与诸侯类品牌短兵相接，表现在区域地盘上的火拼、细分价位上的交织。作为一方大员的诸侯，该如何应对呢？

　　从行业的本质来看，站在未来竞争的角度来审视，区域品牌最具抗风险的竞争能力。主要是稻花香、青稞酒、枝江、伊力特、古井贡、老白干、白云边、西凤、宋河、开口笑、丛台、金徽、丹泉、景芝、仰韶等品牌。该类品牌或多或少的有着名酒的历史基因，在行业黄金十年，获得了中高价位培育的成功和产品结构，拥有相当于一个省或一个地区以上的强势市场，组织发育较为完善，利润结构较好，产品有一定的特色而根植于本土消费者心中。因此其市场运营更有效率，区域市场的抗风险能力较强。进，其可以拓展其它区域市场；退，其有牢固的根据地；上可以进攻“大臣”，下可以打压屌丝或游侠。其有很多强势区域市场可以互相腾挪，周旋余地大；销量与利润之间可以寻找平衡，其销量更具稳定性；对比屌丝，其战略余地更大。由于每个诸侯都有自己的地盘，所以相互之竞争摩擦减少。　　　

　　附表2：山西汾酒、古井贡、泸州老窖销量对比表

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 单位：亿元

　　营收

　　品牌 2011年 2012年 2013年 2014年1—9月 2014年7—9月

　　山西汾酒 44 64 60 30 7.1

　　古井贡 33 42 46 35 11.5

　　泸州老窖 84 115 104 47.7 11

　　古井贡分析 比汾酒少11亿元

　　比泸州少51亿元 比汾酒少22亿元

　　比泸州少73亿元 比汾酒少14亿元

　　比泸州少58亿元 比汾酒多5亿元

　　比泸州少12.7亿元 比汾酒多4.4亿元

　　比泸州多0.5亿元

　　说明：古井贡与山西汾酒和泸州老窖的差距呈缩小趋势，而2014年前三季度古井贡的销量成功逆转，超过了山西汾酒，与泸州差距进一步缩小。

　　诸侯类品牌想要发展，在战术优选进攻战或侧翼战，成为大臣。区域品牌有省级强势品牌和地级区域品牌两类。省级强势品牌从来都是进退有余。古井贡、老白干依靠强大的渠道掌控能力，在销量上已经呈现出比“大臣”品牌的更强的竞争力。如果在混改等方面率先突破，改革红利的释放会将企业推向更高的地位，可能拥有更多的省级区域并深度占有的类全国性品牌，追赶大臣的前三名。

　　省级强势品牌与大臣类品牌竞争的核心优势是有根据地。根据地就是地方割据，它割裂了根据地与外来区域的品牌共振。根据地是销量、利润、组织、现金流的保障，是模式、品牌、产品的实证，是防御大臣类品牌进攻的根基。怎么强调根据地的作用不过分。诸侯类品牌在调整期首要的是守住自己的地盘，其次才是深度扩张。即先安内，后攘外。切忌冒进思想，不切实际地“全国化”、“全省化”。 “全国化”、”全省化”从来都不是战略，企业战略只有生存、稳健、发展之说，配称的营销战略是利润、市场扩张和可持续三种。 安内，第一任务是实现自己在根据地的高覆盖，消灭覆盖下的空白。发挥自己的优势（品牌、组织、成本、创新），蚕食强势区域覆盖下的区域品牌，包括外来的品牌。直到中小品牌只能通过低价来补充少部分根据地市场的需求为止。赶尽杀绝既无必要也无可能，不如留着其与外来品牌竞争。洋河在江苏的占有率达到70%以上，有数十个县级市场过亿，甚至有些镇级市场也过亿元。在洋河的深度覆盖下，给其它品牌带来很大的困难。

　　攘外就是找机会市场，建设第二个根据地。大多品牌在一个区域已经成为当地品牌的销量老大（未必是本土区域市场销量的老大）。对于一个区域品牌来说，“区域当地品牌老大——当地区域销量最大——寻找第二个根据地——省级强势品牌”是该类品牌发展的品牌图谱。否则，偏居一隅，必遭围歼。建立第二个根据地，在区域选择上有三类，第一是历史上本品牌销售较好的区域，第二是省会，第三是相邻的有潜力的大市场。

　　省级强势品牌与区域品牌之间的竞争充满着变数。区域品牌往往与省级强势品牌在价位上形成了高低的层次。如果省级强势品牌强势推广下延50元左右产品的话，区域品牌将遭到严重打压。一些省份至今没有成功的省级强势品牌，或者说很多区域品牌实力旗鼓相当。这将是区域品牌崛起的大好机会。

　　区域品牌会面对家门口的全国性竞争，即区域品牌面对与省级强势品牌、全国性品牌系列品牌和其它外来品牌的竞争。主要在50元、100元、168元三个细分价位展开。每个细分价位前三名品牌会占据这个细分价位市场容量的70%左右。谁能在某个主导细分价位进入前三并领先，需要从渠道、品牌、产品等多个要素快速发力，抢占先机，做深做透，防御为上。而区域品牌首先必须保障在50元价位的成功，做好品牌畅销化管理和产品迭代。同时必须在100元价位上，以差异化的手段与省级强势品牌展开竞争。没有100元价位的占位，区域品牌形象将大为降低。湖北石花是襄阳市场的地产酒老大，为在100元价位与白云边展开竞争，开发推广的高度差异化的石花生态三香产品，在襄阳市场块快速切割了白云边12年的市场，成为区域品牌对抗省级强势品牌的成功案例。

　　省级强势品牌防御外来品牌的重要法宝是产品结构。没有结构就没有策略，产品结构的本质是利润结构。诸侯类品牌合理的利润结构、产品组合将形成品牌外扩的保障。未来市场上比拼的不仅是单品的性价比，更强调产品组合的竞争力。围绕大单品形成的形象产品、利润产品、销量产品、阻击产品、补充产品、特通产品形成大的产品线组合，用田忌赛马的思想，才可能满足与竞争对手的结构性策略竞争，赢得市场整体竞争优势。这也是对抗大臣大单品的最有效的策略法宝。建立在整体竞争优势基础上的产品结构，才可能最大限度地实现利润的最大化。在具体价位上，诸侯类品牌必须围绕50元、100元、168元这三个核心销量价位构建产品组合，这三个价位的销量的失守，基本上宣告诸侯位置已退化为屌丝。

　　品牌营销是诸侯类品牌在根据地市场获得竞争优势的最好工具。与其它类品牌相比，诸侯更熟悉本土消费者、和本土消费者情感上最贴近。如西凤在陕西就可以采用畅销化策略，采用类似‘畅销20年’、‘连续10年××区域销量第一’、‘××产品销量突破1亿瓶’之类的传播及推广策略，利用已有的市场地位不断进行巩固消费者粘性。　

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8