2、轻奢的自恋与纯粹的坚持

　　相对于蒙牛、伊利、光明多口味、系列化全面开花的市场逻辑，养乐多在乳类市场显得孤独而另类。

　　2002年，出身日本的养乐多在台湾、香港扎根50年后转战内陆，遭遇的第一个对手是常温乳酸菌饮料的先驱太子奶。

　　1996年横空出世太子奶依靠乳酸菌饮料在伊利、光明两大纯牛奶巨头的市场的夹缝里创造出了一个出了1.5亿的品类奇迹。但是，养乐多的到来再次让乳酸菌饮料市场发生巨变。在广州起步的养乐多坚持自己的成功经验，竭力避开产品形态复杂化和概念复杂化，全力单推100毫升的红色瓶子的低温乳酸菌饮料与太子奶的“日出”和“太子”两个子品牌，10多种规格的常温乳酸菌角逐市场，依靠单一的产品单一的规格，在2006年杨跌落的销售规模超越了太子奶。在销售渠道上，养乐多采取养乐多妈妈为直销与超市配合的模式，并以活性益生菌代田菌株作为产品的独特卖点，在中国市场上与太子奶侧面交锋。

　　依靠这种简单的产品和市场战略，在2008年依靠广州、上海等为数不多的城市销售额竟然上升至4亿元。2011年上升至20多亿元，一举成为低温乳酸菌市场的龙头品牌。

　　养乐多的这种营销From EMKT.com.cn模式，与内陆乳业的模式格格不入，国内乳业普遍奉行的模式渠道全面开花广覆盖、产品多子多孙的战略。伊利的产品涵盖常温液态奶、酸奶、冷冻食品、乳饮料接近100多种，数千种规格，蒙牛和光明同样如此。

　　2014年，蒙牛销售额500.5亿，伊利也是550亿。

　　在中国，养乐多只在内陆只有27亿的年销售额。但是养乐多确是凭借这单一的规格单一的产品，为数不多的28个城市，覆盖率不足对手的百分之一，同时，在全球养乐年销售额是270亿元。从表面看，无论是销售额还是占有率上，养乐多都居于下风。

　　即便在低温的乳酸菌饮料上，养乐多与国内乳品品牌的策略也是格格不入。蒙牛和伊利不约而同的瞄准了养乐多的命门，产品单一，规格单一，诉求单一，2011年，蒙牛推出了自己的低温乳酸菌饮料优益C争夺乳酸菌饮料市场，紧随其后，伊利推出自己的低温乳酸菌品牌每益添，中国乳业品牌奉行的是快时尚式的营销法则，以产品的快速更新和与对手相比较的升级换代来制造市场的新鲜感，塑造自己引导市场风向的形象。2012年，蒙牛和伊利在100毫升乳酸菌饮料的基础上，推出了 340、350、900毫升、黄桃、甜橙、芦荟等五种规格和近10个口味。　

　　为了形成竞争差异，在益生菌构成上，蒙牛和伊利针对养乐多单一的代田干酪乳杆菌，实行了多菌株策略，在将代田干酪干菌株变成了副干酪乳杆菌的同时，又增加保加利亚菌、嗜酸乳杆菌、双歧杆菌等多菌种，对养乐多实施群菌战术，同时针对养乐多70年不变的每瓶含有100亿活菌的诉求，将包装上打上300亿活菌的标志。针对养乐多消费人群一窝端的策略，蒙牛和伊利采取了分割蚕食的策略：老年人、青年人、妇女、男人，亚健康人群、熬夜人群，进一步对人群进行对位。在价格上，也奉行的紧贴黏死的捧杀策略，紧紧咬住养大乐多的2.2元，把价格定在2元或者更低。以价格撬动消费者抢购热潮。蒙牛和伊利的参战搅活了乳酸菌饮料市场，2014年，娃哈哈、好彩头等常温乳酸菌饮料也纷纷祭出100毫升的产品，高抗6种乳酸菌发酵的大旗，参与争夺乳酸菌饮料市场。

　　在对手们业绩纷纷向上，渠道与产品双重绞杀的时候，养乐多似乎有着极大的自信，不但不增加新的产品，而且在价格上丝毫不动摇， 2.2元的零售价是铁板一块；而对于对手们的多菌种策略，养乐多采取的是他强任他强的应对策略，不理会，不应招，更不对产品进行任何的升级换代，而是通过自己的直销团队——分散在个个社区的近千名养乐多妈妈，利用给消费者送奶零距离接触的机会，详细讲解哪些菌群能够达到小肠，起到“清理肠道”、“帮助消化”的保健效果，哪些菌群会在胃酸的胆碱的腐蚀下，会失去活性。

　　养乐多单一的代田菌株，是养乐多妈妈们津津乐道的话题，利用利用订户空闲的机会，从1936年代田如何发现了益生菌，到如何在韩国在台湾的受到客户的欢迎，都如数家珍的攀谈给自己的客户。为了证明养乐多的优秀，甚至邀请消费者中的家长、长辈们带着晚辈到养大乐多设在天津上海的工厂参观。

　　一群虔诚勤恳的养乐多妈妈把处处单一的养乐多诉求成了一个精益求精，务实纯粹为消费者着想的专业产品。依靠这种纯粹的单一，养乐多从广州扩展至上海，从上海扩展至北京，在建立了20多个一二线城市扎稳脚跟后，就立刻停止向其他城市的扩展，对现有的市场精心培育，强化自己的单一性和纯粹性，同时也培养自己的养乐多妈妈队伍，从最初广州的100多人扩展至28个市场的1500多人。

　　养乐多市场的求稳，并没有引起市场的平静，却带来内陆品牌们的进一步争夺，此时一线品牌的蒙牛伊利光明君乐宝以及二、三线品牌的喜乐、养优、味动力等全部集中在大大小小的超市便利店，全部使用了大家惯用的销售招数：“不断地对产品更新换代、不断的以广告轰炸来提醒消费者的注意！”

　　但是到2013年后，蒙牛和伊利在乳酸菌产品销售额达到接近20亿时就没有上升。

　　为了谋取更大的销售，价格战就成为杀向对手的最后武器。伊利每益添从2014年起就开始了买一送一”、“买二送一”、“第二件五折的竞争，蒙牛的牛优益C随即也跟进“买一赠一”的促销大战。无情的竞争压力必逼迫大批乳业品牌走上高度依赖、甚至片面依赖价格竞争策略的道路，中国乳酸菌市场毫无悬念的陷入了内陆品牌固有的宿命。价格战的背后是蔓延到上游资源的价格压榨，2008年发生了奶业危机件，2010年再次发生三聚氰胺事件，都是曾经是这种混战符号的角注。在乳酸菌饮料市场，最大结果是到2015年前一季度，养乐多的利润增长率超过30%，内陆品牌的利润竞争力却普遍下降。

　　曾有人断言，如同日本人一贯的隐忍，只要养乐多愿意，他可以一夜间具备争霸内陆任何一家销售额超过500亿的乳品品牌的能力。

　　养乐多信奉的是后发优势和厚积薄发。对待市场，他像对代恋人，虽然有很强的能力去爱更多的人，但依然集中所有的资源，所有的精力，去讨好唯一的人。走心的营销是有所为有所不为，把你该做的用心去做，把你放弃的，交给那些舍不得放弃的人吧。

　　去过日本的人们都知道，在养乐多本部，它的产品涵盖常温液态奶、低温酸奶、低温益生菌，奶粉甚至黄油等数十个品种几百种规格，但是无论在韩国还是在台湾，都不见到这些产品，他在以一种轻奢的姿态，流露出一种高贵纯粹的气息，也构筑出独特的竞争力。如果你问及乳酸菌的一些渠道经销商，如何看待养乐多，和内陆的乳酸菌产品，答案是：养大多是一个长线产品，内陆的益生菌饮料更像是短线产品。

　　评论：

　　单点敢不敢做到极端，无论是对于乳酸菌饮料还是其他产业都是如此。

　　第三次科技革命的早期流行的是对产品全面供应，市场全面的拓展，人群的广泛覆盖。而在第三次科技革命的中后期，互联网信息产业的日趋成熟，逐渐打破技术的封锁，由人有不能变成人人都能，人人都能的缺陷是每个竞争者很难掌握着不同于其它人的技术，产品限于同质化，导致竞争限于同质化，此时，产品竞争的创新点又回到了工业革命前的匠人时代：专心的打磨一件事，打磨一个产品，做一个行业里的专家。

　　产品单一，功能单一的养乐多每进一个市场，都不一定具有对手的强大的资源。在日本他不容雪印强大技术资源；在韩国他不如南阳乳业的强大的产品组合力；在台湾，他不如味全强大资金资源；在内陆他不如蒙牛、伊利强大的草原文化资源，甚至比不得太子奶乳酸菌饮料开创者的强大品牌资源。

　　虽然这一切都显得弱势，甚至在实质的层面，养乐多掌握的代田菌株和产品并不是想象的那么高科技，但是他就这么一个优点，他是专做活性乳酸菌饮料的企业，他以一个匠人的心态专心的打磨着自己的产品，不管你是诉求什么，产品如何变脸，只要你是乳酸菌饮料，他就有能力让你无法超越，因为他只做一个产品，而且至死不休，单凭借这一点就能打动了用户。做到极致，就是独一无二，信息社会的大同思维的泛滥，就愈发渴望个性的精致，简单的事情重复做，重复的事情用心做，当你把一件最不起眼，别人不屑一顾的东西做到极致，这就立地成佛，无所不往。

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