1、从供应链端为2C开放接口并重构商业模式和交易结构。

　　可以从供应链的信息流和资金流两个角度入手。

　　北京某供热公司，向互联网金融转型的战略布局在2015年初进入落地阶段，从业态来讲，互联网金融是公司独立的业务板块，但从商业逻辑和交易结构的设计上与传统产业一脉相承。基本做法是集团旗下的项目公司以新建项目为标的，通过集团控股独立法人的互联网金融公司向大众（C端）进行股权众筹或融资，而在融资时又以已建项目作为抵押和担保。该公司从资金流端开放了2C的接口，将两种业态进行了有效的整合，不仅可以解决项目公司的融资压力大和融资成本高的问题，也用最直接、最安全的方式确保向互联网金融的转型的成功，坐享中国未来十年金融红利的机遇。重要的是这个模式设计的基础始终是公司最熟悉和成熟的传统产业。

　　从信息流端开放2C接口的模式和成功案例已经很多。例如几乎每个行业都有实体企业投资的用于行业数据挖掘和资源整合的2C型行业垂直网络平台，再如山东某为施工建设企业提供基础建材的上市公司，将一款针对行业不同应用场景的软件免费提供给行业从业者和用户，该公司通过数据的分析和挖掘，来指导公司的业务布局。

　　此外，一些产品标准性强的2B企业可以自建电商平台或搭借第三方电商平台，构建互联网营销渠道。

　　2、从品牌传播及与最终用户交互端为2C开放接口，并重构商业模式和交易结构。

　　笔者几年前经营一家典型的2B企业，正值行业的风口期，公司迅速从0增长到年营业额超过2亿元的规模，随后行业竞争逐渐白热化，虽然我们的营业额仍然在增长，但是单位利润率却在下降，最可怕的是运营成本在成倍增长。我们分析原因，发现这种局面是行业受国家宏观调控影响、行业增长的合理回调以及新进入者增加等综合原因导致的。但这些原因却无法解释另外一个现象，那就是需求信息、市场资源、用户口碑等都在明显的向一些新进入的企业集中。最终我们发现，这些新进入者都有一个共同特征，那就是他们的品牌营销能力十分强大，而且其品牌营销工作是直接面向终端用户展开的，而这背后的原因正是互联网在行业内的渗透性和普及性（这个发现也是助推笔者向互联网和品牌营销方向转型的主要原因）。笔者的这个亲身经历，实际上解释了2B企业+互联网的一个着手点，那就是构建基于2C的品牌营销能力。2B型企业的营销通路在半封闭的管道内构建，这是基础的商业逻辑决定的，也是基于信任的交易结构客观要求的，但是因为交易过程中产业链参与环节较多以及决策过程是全体决策和关键人决策的组合模式，而使得进行2C品牌营销的企业在交易过程中能体现出品牌的背书价值和实现品牌对交易过程的多环节干预，从而在通路管道能力的条件下提升竞争能力。当然构建基于2C的品牌营销能力，不是说简单的做个互联网广告，写几篇网络软文就能实现的，是要进行基于互联网特征的系统的品牌推广、市场公关活动和营销行为的组合，其从根本上改变的是交易结构。

　　与终端用户交互，从研发、产品、渠道、促销等多环节都可以通过互联网的手段实现，但是交互的真实目的并非是要获得用户反馈，虽然用户反馈可能很重要，但是“上帝”的需求对公司的成本来讲是无底线的。与用户的交互的目的同样是要改变交易结构和商业模式。说实话在这方面，确实没用特别典型的案例。小米与用户交互而形成的社群经济模式可做抛砖引玉，另推荐一本书：《创客：新工业革命》，作者：[美] 克里斯•安德森。

　　3、从“应用工具”端为2C开放接口，并重构商业模式和交易结构。

从应用工具端入手，是一种具有无限可能的模式，可以打通企业自身、客户和最终用户三个维度，并通过对最终用户的管理来绑定客户。北京某做影院投资的公司，开发了面向C端的集成和贯通购票、影讯、活动发布、会员卡、社交等功能和场景的APP和一个微信公众账号（独立公司运作）。该应用把所有投资的影院都囊括其中，通过投资的影院进行推广。最终使用应用的流量来指导和支持影院投资业务。

　　最后，重要的话说第三遍：

　　1、2B企业+互联网，首先要做的事情就是找到2C的接口。

　　2、2B企业找2C的接口，从供应链、信息传播与交互、“应用工具”三个方面着手。

　　3、2B企业做互联网转型，不是对互联网的简单应用，而是要实现商业模式和交易结构的互联网化。

　　4、2B企业进行互联网转型，基础和根本始终是传统业务，和互联网的商业业态是相互支撑，互相促进的关系。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13910300821，电子邮件： fgc1210@12.com

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