逻辑五：人性关怀抓管理。人性化管理为当下诸多管理者所津津乐道而极力为之。人性化管理，无外“关怀”二字，关怀无外“人情”之辞。如前所言，管理的基本工具是法制，而其辅助工具则是人情，此即对应“法治”与“人治”。在诸位印象中，人治或为万恶之源。刚才我虽贬斥人治，但法治与人治作为管理工作两种基本方法，本无是非对错之别。诸位恶感人治，全因法治与人治关系未处理好。如何处理两者关系？只须把持一原则：能实施法治的领域绝不实施人治，法治触及不到的地方就实施人治。如，张三因送家人急诊就医而迟到，如何处理？若以“法不容情”办了张三，恐将使众人心寒而挫伤积极性；若以“法不外乎人情”而饶了张三，势必出现“特例”而引来破窗效应：今日张三因送家人急诊就医迟到而得饶，明日李四则可能因身体欠安而迟到，后日王五则可能因见义勇为而迟到，再往后陈六则可能因找不到小孩而迟到，等等。遇有此等问题，怎么办？饶张三不饶李四则有失公平，赦王五不赦陈六亦有失公允，若是全饶全赦，法制则形同虚设，有道是：“有制度不执行比没有制度更可怕”。其实，只要遵从刚才所述原则即可：先法办张三，而后上医院慰问张三家人。“张三迟到”属法治领域，此时不可参合人治而饶了张三；抚慰张三情绪又是法治不可触及的领域，此时当须人治安抚。实践中，诸多管理者常不顾法治而四处留情，且有高举“人性”大旗而以人情替代法制者，以致法治常遭人治肆意蹂躏。人性关怀本为大善，但举人性关怀为大治者，必铸大恶。且，但凡想“人性关怀抓管理”者，其思想必存一痴想：人情可换人心。殊不知，“人心不足蛇吞象”。比如，管理者为求人性关怀而将工作时间缩短至每天6小时，其实，就算缩短为每天工作3小时，或每周工作2天，众人还是认为你做得不够好。又比如，当下诸多企业为留住人才，除予优厚待遇外，不乏力求工作环境舒适化、工作内容轻松化、工作时间生活化者，自以为如此“人性关怀”必能留住人才。然，“身在曹营心在汉”是为留人乎？纵使留住人，其能安心乎？安心能尽心乎？鄙人给诸多企业解决管理麻烦时，从不在“安心”和“留人”上浪费半点心思，反而力使众人“忧心”和竭力“赶人”，何以如此？欲盘活企业，必先盘活人。如何盘活人？八个字：生于忧患，死于安乐。当然，诸企业管理者初时亦对本人做法深表忧虑，误以此举必将失人，殊不知，“世上何处无芳草，没有芳草有杂草，杂草丛中还有花，花儿一盛起来，世间芳草皆杂草”。结果证明，只有让人“忧心”方能让人对工作“上心”，只有竭力“赶人”方能让人竭力“赶工”。员工能够上心和赶工即可达成管理目的——诱发下属积极性。当然，我使人“忧心”并非胡作非为，竭力“赶人”亦非看谁戳眼就削谁，而是力造“竞岗用人”和“为分争劳”的管理生态。竞岗用人为何物？优胜劣汰而已；为分争劳为何物？天道酬勤而已。话说“得道多助，失道寡助”，但此“道”非人道主义之“道”，而是优胜劣汰的自然法则和天道酬勤的自然之道，此所谓“道法自然”。然，若想“道法自然”当须知晓人之天性，后将人之所欲及所恶置之于前。如此之下，众人必将趋之若鹜，纵使工作环境艰苦，其亦“有条件要上，没有条件创造条件也要上”；纵使工作内容再重，其亦将“没事找事”“主动挑事”。相比之下，管理生态若不能顺适人之天性，纵使环境舒适、工作轻松、人情温暖，亦难触动员工，只因其非员工所好、所欲、所求。时下，我等常讲“以人为本”，何为“以人为本”？“以人为本钱”而已。然，诸管理者却误为“以情为本”而大施人情关怀，以致“本钱”难有其为。如何发挥人的“本钱”作用？“以人之天性为本钱”即可。如何“以人之天性为本钱”？深读此文即知。

　　逻辑六：团结互助抓管理。为求“团结就是力量”，诸多企业管理者总要求员工要“你帮我、我要帮你，你方便我、我方便你，你支持我、我支持你，你配合我、我配合你，你为我考虑、我为你考虑”，但是，此为真正团结乎？企业管理中，诸多管理者绞尽脑汁力谋下属团结，但十之**却难成其果，其因何在？现实中，我等皆可感受一点：唯有众人共患难之时，方显团结。故而，“团结就是力量”实为：所有个体遭遇共同危机而抱作一团就能产生强大力量。但对企业而言，无论内部危机或是外部危机，永远都是管理者自个的危机，其将永无可能转嫁给员工，何有此说？因为员工不是为企业而生，企业倒闭破产，管理者或将家道中落、臭名远扬，但员工却可另寻高就、续谋辉煌。所以，企业的危机不可能转嫁给员工，既然危机无法转嫁，何来“抱作一团”的理由？其实，但凡想“团结互助抓管理”者，其目的无外乎要求员工为企业大局利益着想，为企业长远利益着想，而其思想多存一逻辑：大河有水小河满。但现实中，员工管你大河有水没水，反正小河没水就不行。话虽难听，却是事实，亦是现实。再者，诸多管理者所言之“团结”，实为“强迫一部分人吃亏受累，鼓励一部分人坐享其成”，何有此说？理由很简单：管理者嘴上的“团结”，核心就一个“帮”字，让甲帮乙，再让乙帮甲。此处不妨举本人旧事作例：我供职于他人时，虽不才，却偶尔能干点事；我上司极重团结，故常要求我等要团结互助，遇有张三干不好的工作就李四帮，李四干不好的工作就让我来帮；久而久之，张三尝到偷闲甜头，此后便故意敷衍，甚至有些本职工作尚未接手就预先声明“我不会”，工作一来二去全落我头上；在上司的“团结互助”要求下，大家工资都一样，结果是我大汗直冒，张三喝茶看报，或者说，我吃苦受累，张三坐享其成。最后，我亦“识实务者为俊杰”地开始学会敷衍、开始学会无能，开始学会“尽管我知道正确的做法，但我无法做正确的事”。所以说，许多管理者所言之“团结”，实为“强迫一部分人吃亏受累，鼓励一部分人坐享其成”。有同志或说：“你是个计较吃亏的人，计较吃亏的人成不了大器”。此等同志或未想过一个问题：我等常说要建设狼群一样的团队，但诸位可曾认为狼会吃亏？同时，如前所说，“帮人是情分，不帮是本分”，下属帮不帮人、计不计较吃亏是其情分，管理者无权代其作主。如果管理者反倒强迫下属吃亏不计较，为何不将所有亏拿来自己吃？为何不把所有累拿来自己受？时下，诸多管理者反复强调“要重用敢吃亏、能吃亏的人”，但我敢断定：能供尔等重用之人虽有，但会非常少。对企业而言，只有几人能重用非企业之福，唯有非常多的人甚至所有人均可重用方是企业之福。所以，管理者务必牢记：真正的团结不是相互帮助，而是各尽其职。员工唯有各尽其职，企业方有发展希望。狼群之所以成为我等建设团队的榜样，皆因其凶猛，狼群何以凶猛？只因每匹狼皆能各司其职并尽其所能撕碎猎物。如果管理者非要倡导团结互助，那我教你一个能让所有人都狂于助人之法：把被助者部分工资扣予施助者。比如，张三帮助李四完成某工作，就扣取李四部分薪酬给张三。管理者既然要倡导“团结互助”，为何不倡导“知恩图报”呢？如此为之，所有下属必怀“狼子野心”而疯狂助人，当然，此时恐将无人再愿受助，终而各尽其职、力竭所能。另，管理者除要求下属团结互助外，亦常要求下属沟通协作、互为配合。其实，管理者要求下属沟通协作、互为配合，实为管理者工作规划不细致、职责区分不明确所致，是管理者将其责任转嫁给下属，是强迫下属为其失职埋单。当然，其结果往往需要管理者亲自去协调、亲自指挥，此所谓“解铃还须系铃人”。

　　逻辑七：增强魅力抓管理。通过领袖魅力凝聚员工使其忠心追随是诸多企业管理者的梦想。为此，个别管理咨询师亦应管理者之需积极出招，什么开阔胸襟、增强远见、强化自信、提升气质、控制情绪、锻炼表情、善于表达、富于煽情等“招法”如同“降龙十八掌”一招打出来，顿时让人眼花缭乱、头昏目眩。在此，我暂且不论此等“花招”管用否，只求一问：让此等管理咨询师管理企业，其有魅力乎？若其无，让其帮助管理者培养领袖魅力岂不是误人子弟？本文虽论管理者问题居多，但我往日力助企业解决麻烦时，始终秉持一原则：永远不去解决人的问题。故而，我从来不给员工讲课，亦从不要求管理者克服这毛病那缺点。原因很简单：本人无传销经验，没本事给人**，没能力让别人按我说的做。况且，我一身的毛病尚且无法自行解决，我何以解决他人身上的问题？此所谓“己之不正，何以正人”。再者，今天你帮企业解决人的问题，企业明天换人怎么办？所以，从人身上解决企业管理问题实属乱帖狗皮膏药。企业出现管理问题，无外乎“员工乏有工作积极性”，而“员工乏有工作积极性”的根源则是管理生态出问题，而管理生态出问题的关键在其“游戏规则”不善。如果企业“游戏规则”好，管理生态即可适应人的天性而诱发积极性。就此而论，管理者的领袖魅力与员工积极性半毛钱关系都没有。举一例：秦国能横扫六国，关键其**战斗积极性极强；但是，在没有电视机、照相机的古代，秦兵能有几人认识秦始皇？能有几人感受其领袖魅力？秦始皇领袖魅力对凝聚秦军有多大影响？对提升秦军战斗力有多大作用？如此试想，若有管理者咨询师启奏秦始皇要通过增强领袖魅力才能横扫六国，想必秦始皇二话不说必以欺君大罪将其车裂。对企业而言，你管理者的领袖魅力虽使员工很“享受”，但员工并非为此享受而来，而是为穿衣吃饭、养活家人及追求个人发展而来，是为天道酬勤而来。你的领袖魅力能给予员工所求、所欲吗？你的领袖魅力或许会让员工崇拜，但在其个人世界里，你的魅力连根葱都算不上，更别说算哪根葱，更别痴心妄想你的魅力能凝聚员工。除以增强魅力抓管理外，尚有以“目标认同抓管理”者，以为目标认同即可凝聚员工。若目标认同可凝聚员工，周扒皮何需半夜学鸡叫？其将种地目标告知长工使之认同即可，何需废那心思钻鸡窝？同时，企业发展目标说到底是管理者的愿望，想让员工为管理者的愿望拼命，这好像怎么说都有点让人反应不过来。对企业而言，单个员工或许渺小得忽略不计，但“三军可夺帅，匹夫不可夺志”，每名员工皆有其伟大梦想，在其梦想面前，任何企业发展目标皆可直接“不记”，而非“不计”。企业非公共事业，公共事业关乎众人，故可用同一目标凝聚人，如用“中国梦”“强国梦”凝聚13亿人，但企业归根结底是企业主的企业，员工今日在此谋生，明日则可在他处发展；企业对员工来说只是一个平台，或是一道阶梯，其站上平台、踏上阶梯，可不是为了实现企业目标。有同志或问：“既然领袖魅力、目标认同无法凝聚人，那以何凝聚人？”本人虽极为憎恨欧美影视剧永远矮化、丑化中国人的做法，但其《末日孤舰》中汤姆•钱德勒舰长的一席话却颇有启发性，大意是：世界末日时，他之所以能继续将整艘驱逐舰的船员凝聚起来，关键在其能严格推行制度。我等若能深思便知：能真正凝聚船员的不是舰长，而是能严格落实的制度。故而，真正能够凝聚众人者，法制而已。

　　逻辑八：轮岗培养抓管理。当下，轮岗培养人才常被诸多企业管理者视为法宝，亦为诸多人力资源部主管引以为傲，亦为诸多管理咨询师竭力倡导，自以为此即“人挪活，树挪死”。轮岗培养人才貌似一大胆创举，却存一疑：何不让一线员工轮至总经理之位，或让财务主管轮至销售主管之位，或让生产部员工轮至研发部员工之位？企业搞人员轮岗，无外培养人才。此处又存一疑：人才能靠培养吗？想必诸位均有一感受：“我若想变成稀泥，你死活都不可能把我扶上墙；相反，我若想学习、想钻研，就算你死活不培养，我亦会自育成才”。时下，诸企业遭遇发展瓶颈时，常误以帐下无人，而后持求贤若渴之态、逞伯乐相马之能广求天下贤能，或不惜重金挖人墙角；当东搜西罗、南寻北觅终得一人时，必如获至宝、委以重任。然而，举用日长，要么“盛名之下，其实难副”，要么“凤凰养久便是鸡”。遇此情况，管理者只得二度求贤，复市相马，如此循环。当散尽千金培养出人才后，往往发现这些人才不安心了，要跳槽了，当出现楚材晋用、鸡飞蛋打而为他人做嫁衣之时，管理者只得再次培养人才。古有云：“蛟龙得云雨，终非池中物”，“蛟龙失云雨，或与虾蟹俦”，说的是人才与管理生态的关系。管理生态好，员工“尽管不知道正确的做法，但仍会设法去做正确的事”，此将铸就人才济济局面，甚至引来“良禽择木而栖”；相反，管理生态若不佳，培育出来的人才只会朝秦暮楚，甚至说，管理生态若不佳，培养人才就是为对手创造福利。我以前说过：人才非怀揣大器者，人才只是一种态度，一种勤思、勤学、勤钻、勤谋、勤为、勤进的态度，人才之成，始于勤态、铸于自育。故而，人才无外于一个“勤”字。人无“勤”字当头，纵使管理者将其培养成七十二变之孙悟空，其亦难降妖；才无“勤”字当头，“圣贤”或将变成“剩闲”，“贤人”或将变成“闲人”。“勤”字从何而来？从能适应人天性的管理生态中来。但实践中，管理者往往希望通过劝教得来，幼稚得可耻。是以，企业切莫将人才之成寄希望于轮岗。再者，一个萝卜一个坑，你将裁缝轮成铁匠，又将铁匠轮成厨师，再将厨师轮成园丁，意欲何为？莫非想让裁缝打铁？或让铁匠炒菜？或让厨师栽花？话说“万招一习不如一招万习”，企业需要的是专业人才，而非什么都可抹一点的万金油。若想获得专业人才，须得精心治理管理生态环境，如此方能使人勤而自育。

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