逻辑九：躬亲率下抓管理。常言道：“言教不如身教”，诸多管理者为求下属勤奋工作，常身先士卒、事必躬亲，遇事喜好往前冲，误以为“火车跑得快，全靠车头带”，殊不知，“动车组”更快；且，时下马路上的汽车，少有前驱快于后驱者，靠前驱者多为拖拉机。当然，并非后驱者最快，唯有前后共驱方能纵横驰骋、如履平地。孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。古人所言“正”者，即为正德、正纲、正责，非万事躬亲。正德者，言不逆理、行不悖义；正纲者，贴律奉法、公秉执律；正责者，克尽厥职、善其本务。故而，管理者欲率下，须正身，非躬亲。其实，管理者“正身”之举实求安抚下属情绪，不可能诱发出下属积极性；能诱发下属积极者，利而已。此如秦始皇横扫六国，其居深宫不亲征，秦民却“闻战而相贺也，起居饮食所歌谣者，战也”，秦军则“虎贲之士跿跔科头贯颐奋戟者，至不可胜计”，秦民秦军之所以好战嗜血，皆因利故。是以，管理者务必要把自个的位置定位准确，遇事别总想往前冲，否则就是失职渎职。且，就算管理者阵前马革裹尸、躬亲累死，对下属而言，恐将怜悯者多，惋惜者少，亦或有人因其腾出空位而激动不已。那管理者该如何定位呢？或者说，在管理企业过程中，管理者“有何贵干”呢？诸多企业主亦曾对我有此问，我的答案就八字：上者谋势，下者谋事。“势”为何物？“势”是企业最重要的资本。就一**而言，官兵信念坚定、令行禁止、崇军尚武、士气高昂、英勇顽强、嗜斗好战为其“势”；就一企业而言，人员履职尽责、奋发进取、执行力强、积极进取为其“势”。与“势”相比，资金、技术、人才、决策等显得微不足道。有同志或误以为“势”即文化。然，机构设置合理、规制严谨细密、人员职责分明、指令畅通无阻、内部秩序井然、选人用人科学、派酬合乎人心等等皆属“势”的范畴，与其相比，“文化”或可忽略不计。且，一单位组织回天乏力时，我等通常称其“大势已去”而非“文化已去”。当年蒋介石无力挽回国民党败局，皆因党势军势极劣：指令执行打折扣，决策落实不坚决，国法军规遭践踏，派系倾轧争扯不休，官僚严重**猖獗，军纪松垮军阀作风盛行，等等。俗有云：“留得青山在，不怕没柴烧”，“势”如青山，似同人之“元气”，企业就算遇有挫折，只要“势”还在即可东山再起。当年红军遭受重创仅剩3万星火，却可燎燃中华大地，皆因此故。我曾撰文道：“谋事者，不患于事不成，而患于势不成。谋事之道似若博弈，善谋者谋势，不善者谋子；谋势者局清子锁而子子相助，一招着先，步步通杀；谋子者局茫子踌而子子自护，一着不慎，满盘皆输”。当下诸多企业做得很大，却是做大不做强，实可谓胖而不壮、熊而不雄，外强中瘠，皆因势虚气短。势虚气短之故，皆因管理者倾注精力于资金、技术、人才、决策等物，此乃谋子，而非谋势。国有诸多成语与“势”相关，如，势不可当、势不可遏、势不可为、虚张声势等等。我撰此文，诸位或将笑我“装腔作势”。就此而论，管理者应当力造企业“虎狼之势”，如此方使企业“有钱有势”。有同志或问：“‘势’究竟为何物？”本文已通篇作答，复读可得其解。

　　逻辑十：表彰奖励抓管理。时下，诸多企业为鼓励先进或使众人见贤思齐，常以“榜样的力量”为由设立各种明目繁多的表彰奖励项目，如，先进部门奖、先进集体奖、优秀员工奖、优秀经理奖、最佳新人奖、最佳进步奖、销售明星奖、突出贡献奖，甚至还有忠诚员工奖、魅力领导奖等等，但此等表彰奖励真能鼓励先进吗？真能让人见贤思齐吗？真能发挥导向作用吗？从社会管理层面讲，政府常将为国家和人民作出重大牺牲或重大贡献者立为社会楷模，此即使人得其应得之名，亦是发挥榜样力量而弘扬社会正气。就情感而言，社会楷模因使公众受益，故可被公众认可而发挥导向作用。但是，对企业而言，员工作出牺牲贡献，谁受益最大？无外企业主或管理者。所以，管理者认同员工张三而对其表彰，但员工李四、王五却未必认同。类似周扒皮表彰干活卖力的甲长工，但乙长工、丙长工、丁长工会因此触动吗？会见贤思齐吗？同时，人在社会打拼，最在乎者为何物？人最在乎者无外于应得之物，而非奖励之物。如，我雇张三搬砖，工价每砖5分，其若搬完1000砖，理应得酬50元；我欲奖其10元，但钱包只有50元，此时张三不会在意能否得其奖励，却将极为在乎能否足额获其酬，少1元他都会与我较劲，只因其为应得。1元对比10元，10元奖励毫无用处。相反，我若每次雇其搬砖皆奖10元，其必认定为应得，我若哪天不再奖，张三弄不好会提砖拍我。此时，奖励之举实为自讨苦吃。再如，管理者为犒劳下属，每月都请下属聚餐，此非下属应得，故其起初绝不在意，但管理者坚持半年突然停止，必引下属抱怨、牢骚、不爽。再如，我与张三交情甚好，故我每天给其一颗糖，但后来不给了，其多半将与我绝交。时下诸多企业已习惯年年表彰、月月奖励、周周评比，如果取消，结果或可试想。管理者搞表彰奖励初衷虽好，但却违背“欲无止境”（或说得寸进尺）的人性特点，实为“自己给自己下套”。除表彰奖励外，亦有诸多“自己给自己下套”的管理现象，比如薪酬体系中的工龄工资、起步工资、奖励工资、职称工资等等。诱发员工积极性，力求多劳多得、天道酬勤为其第二关键，若设立工龄工资，纵然同工同劳，却是“早到多得”而非“多劳多得”；设立起步工资，博士起步5000，硕士起步3000，学士起步2000，纵然同工同劳，却是“多学多得”而非“多劳多得”；设立奖励工资，若有犯纪，纵然同工同劳，却是“多乖多得”而非“多劳多得”；设立底薪工资，完全是“没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳”，此即“无功亦得”而非“多劳多得”；设立职称工资，纵然同工同劳，却是“爵高多得”而非“多劳多得”。有人或说：“设立工龄工资是为增进下属对单位的感情”，但话说“亲兄弟明算账”，唯有给人应得之物，才能维持感情、增进感情。有人或说：“设立工龄工资是为感恩下属对企业的贡献”，但雇佣实为合作，合作即为交易，既然交易，何来相欠？何需感恩？有人或说：“设立起步工资是为吸引高学历人才”，高学历虽有高水平的潜力，但低学历即为低水平吗？设立起步工资无外于“嫌贫爱富”搞人才歧视，再者，真正吸引人才的可不会是那点起步工资。有人或说：“设立奖励工资是鼓励下属遵守规制”，那我东堂策遵守国法若干年，国家是否应当给我补发奖励呢？遵纪原为本分，何须奖励？有人或说：“设立底薪工资是使人安心”，但安心能尽心吗？不能尽心，留其何用？有人或说：“设立职称工资是鼓励下属自育成才”，如若此举有用，何不将其全部工资设为职称工资。管理者设立工龄工资、起步工资、奖励工资、职称工资、底薪工资等，不管初衷多好，但其结局都是在鼓励不劳而获，都在阻碍诱发员工积极性。或可说，当管理者的关心、帮助、人情等等成为一种习惯,也就成为一种欠帐。同理，当表彰奖励成为一种习惯，最终亦将成为一种欠帐，无益于管理。

　　闲暇之余初抒拙见示予诸位，取舍与否各自裁量。文求抛砖引玉启迪诸位，其若有误，权当“前人失脚，后人把滑”。文中观点偏显不仁，亦或损人利益，若遭千夫所指，我欲海纳百川。最后，管理学乃百学之尊，尚需我等续以求索。（作者：东堂策）

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