第九类：占坑不拉型经销商，希望通过经销商方式将品牌及子品牌在区域进行垄断，一劳永逸、坐收渔利的事，偶尔有，但不会永远有。　　　

　　有些经销商因为接到了一个品牌尝到了甜头，当品牌再推出新品牌或者进入新渠道时，也会义无反顾地要将自己所在区域的经销权拿在手里。新品牌、新渠道会涉及到行业资源的问题，这些老经销商可能本身既不具备这样的资源，也不想通过投入来积累这样的资源，只是想把自己区域的直接竞争对手扼杀在摇篮里罢了。　　　

　　深圳有个经销商由于经销某品牌起家，手下发展了几百家网点、一年几千万的销售额，当某品牌推出新渠道的子品牌时，深圳经销商费了九牛二虎之力，终将这个子品牌斡旋到手。　　　

　　老经销商做新渠道，其实是一件很痛苦的事情，资源不匹配、人员不匹配、产品也不匹配。要打破原来的路径依赖，改变一种赚钱的方式，对很多经销商而言都是一件很痛苦的事情。深圳经销商也是一样，经过前期的初步投入后，市场效果并不明显，经销商又走到了靠着原有模式发货的状态，等市场的自然发展、等企业的市场投入。虽然这个经销商的新品牌销量不是全国最差的，但是销售的产品基本是靠着原有渠道在冲货。三年后，新公司的业务模式基本成型，但深圳经销商的新渠道建设还在原地踏步。在后期的渠道整合中，深圳经销商的经销权，不仅新品牌被拿掉，老品牌也由于窜货太多，严重扰乱了市场秩序，被重新划小了区域，可谓偷鸡不成蚀把米。　　　

　　品牌经销商接子品牌时，一定要掂量掂量自己的斤两，没有脱一层皮的准备，就不要打接子品牌的主意。　　　

　　第十类：不懂潜规则的经销商，不和有厂家裙带关系的经销商位于同一竞争位置，尤其是两者可能是直接竞争关系。　　　

　　什么叫不与有厂家裙带关系的经销商位于同一竞争位置？举例来说就是，如果你准备接合肥地区专卖渠道的经销权，而厂家还会在该地区设立其他经销商经营专卖渠道，你就得看看这些“其他经销商”当中，有没有和企业高层、尤其是创始人有着“三同”关系（同学、同乡、同事）的人。如果答案是有，那你在接品牌时，就要慎之又慎了。　　　

　　相比于前面九类经销商，第十类经销商是死得最冤的经销商，因为这条潜规则，是经销商选择标准里潜得最深的一条。　　　

　　我们知道，成熟品牌，经销商格局和分布基本成型，你要想插上一杠子，还真比较难。但是在品牌企业开拓新业务、新渠道、新品牌时，这样一些看似诱人的陷阱，又离我们不远。　　　

　　这条潜规则的破坏力在于，你永远没有办法知道你的竞争对手，为了自身利益，会以怎样的方式、在怎样的场景下面，与企业高层或创始人，阐述你正常的市场行为。这种信息不对等，会造成你的很多市场努力，最终被一句话吹得烟消云散。在企业里，包括在品牌企业里，也有很多非市场化行为，记住，有人的地方就有江湖。　　　

　　我曾接触过一个合肥经销商，在政府工程公关方面能力很强，他接到的品牌是一家行业领袖品牌设立的新渠道。本以为强强结合，事业可以顺风顺水地发展下去，谁知和他在同一区域的另一个新渠道经销商，由于屡屡在项目竞争上失手，便开始向公司多次投诉其低价围抢工程。并利用和老板同学是老乡的关系，在老板面前吹风，暗指合肥经销商与当地办事处经理私下勾结、私送干股，并克扣其他经销商资源，重点支持合肥的新经销商。在这样一个先入为主的结论之下，在企业错综复杂的实力角逐之下，即使最后查证的结果是查无实据，这个合肥经销商，以及办事处经理最后都成了“杀无赦”的对象。　　　

　　其实这样的案例，在民营企业中并不少见，有些案例即使没有这么明显，也会因为亲疏有序、内外有别，经销商获取的资源也千差万别。而一旦涉及到直接的利益冲突，这种差别就会特别明显。

　　黄润霖，职业营销From EMKT.com.cn培训师，专注于经销商的运营升级和销售人员的技巧提升，个人微信号：hrlandhyx

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