今天，重点介绍经销商与这些出生名门的新品牌，过招过程中最容易冤死的四种情形。　　　

　　第七类：能将就则将就的经销商，把客气话当真话，把人当圣人，最后被这些真话和圣人给弄死。　　　

　　在一个千亿级的集团企业，以事业部制设立子公司进入新行业是常见手法。在其设立的众多子公司里，流传着这样一个传播面极广的“兰州拉面”的故事。　　　

　　子公司的总经理，是从其他事业部的高层升职跨调过来，年收入也是轻松过百万的人，无论多大的阵仗和排场，也是开过眼界的。虽然是一家新公司、虽然这家公司在新行业里资历尚浅，但背靠强大的母公司实力，这两年发展势头也非常迅猛。　　　

　　销售出身的总经理拜访核心客户，是重要的日常工作之一。听说西北的空白区域甘肃省开发了一个省级客户，总经理便亲身前往一探虚实。　　　

　　拜访完客户走市场，看完办公室看仓库，说着、说着就到了饭点的时间。第一次与合作企业的最高领导吃饭，甘肃经销商还是着实客套了一番，总经理也没放在心上，也跟着客气：随便吧，吃点地方特色就行。谁想经销商是西北人，一来比较实在，二则也可能接了这么大块区域，手头有些羞涩，一听说随便吃点地方特色，还真把客人领到了一个十尺见方的小拉面馆，一人点了碗牛肉拉面，呼呼啦啦，简单对付了事。　　　

　　作为新公司的总经理，倒不是因为吃了这碗拉面心里窝火，而是从吃拉面这件事上产生了两个疑惑：甘肃这么大一个市场，这个经销商有没有钱做市场？我高低算一个领导，大老远从广东跑到甘肃，晚餐就对付一顿兰州拉面，你是不是打心眼里不重视我们这个新品牌？　　　

　　后来的很多场合，总经理对这个经销商评价最多的一句话就是：这个经销商行不行啊？！区域销售人员在这样的压力和氛围下面，经销商的最后结局也就可想而知了。　　　

　　这就是人性，品牌企业设立的新品牌、子公司，他既不是优势的品牌企业，但也绝不是一个“小微”公司，他既有大企业的文化，也有品牌企业的思维。　　　

　　第八类：拿鸡毛当令箭型经销商，看不清形势，找不到重点，下一个优化的对象就是你。　　　

　　品牌企业下辖的新公司、新品牌，首先是一个独立自主、自负盈亏的经营单位，有销量、活下来才是最主要的矛盾。品牌企业的市场日渐成熟，严打窜货、乱价是日常销售管理的重要工作。新品牌、新公司要不要打击窜货、乱价？理论上肯定是要的，但是，不是最重要的。　　　

　　四川有个从事安防特种设备的经销商接到了一个新品牌，这个新品牌背靠母公司强大的市场号召力，迅速在四川打开了市场。这个经销商一心想借助新品牌快速转型，投钱、投人、投精力，在市场开发的第一年，就提前、超额完成任务，列入到了公司的核心客户之列。　　　

　　合作的转折点发生在第二年，由于四川市场的快速启动，加上强大的母品牌背书，重庆市场也很快招募到了一个批发大户。重庆与四川的天然地理位置，加上重庆客户强大的市场辐射能力，与重庆相邻的四川区域的宜宾、泸州被重庆客户大肆窜货。四川经销商急了，拿着窜货证据不断向公司投诉，公司考虑在发展初期，有一定的交叉区域窜货是好事，本想息事宁人，大事化小，小事化了，两头打圆场。谁想四川经销商见公司迟迟没有反应，竟然四川散发投诉函，指公司必须“认清形势、站稳立场”，散播诸如“有道合和，无道失统，失统大乱，大乱玩玩”之类言论，将公司与经销商的关系降至冰点。一年后，经销商销量下滑，两年后，撤出了经销商队伍。　　　

　　初创公司，即使他是品牌公司下辖的初创公司，冲销量、开市场永远是第一位的。窜货本身也分为良性和恶性，不同的发展阶段，公司的工作重点也有差别，经销商抓不住问题关键，纠缠于旁枝末节，只能将简单问题复杂化。　　

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