18种营销模式做大战略大单品 _ 文库

　　九阳家用豆浆机利用高毛利的基础，构建了强大的营销体系与超短级的渠道层级。

　　九阳的渠道层级（地级经销制）即以地级城市为授权区域，原则上一个地级城市只设立一家或两家经销商。这种渠道模式的好处是，渠道层级短，便于提高渠道效率，降低渠道成本，企业对经销商也可以更为强势（区域小），对经销商的终端零售价格更能管控，较少出现乱价。如2008年，前五名的经销商的销售量只占到公司总业绩的5%左右。

　　这种渠道模式的坏处是，九阳在全国以450家一级经销商，覆盖270个以上地级城市和覆盖2000个县级城市，造成一级经销商很多，要求九阳的管理层级较多。

　　九阳为此不得不以区域层级分设管理，加强对经销商的管控与监察。在全国设立了10个大区，大区下又设各省级分公司，各省级分公司下设立城市经理。

　　城市经理下辖品牌经理和导购团队。这些人员是一线终端操作人员，这些人员归属是经销商，但九阳有建议权与调整权。他们主要负责终端的管理与促销。终端的促销员收入中，其中一部分来自于九阳，故城市经理与经销商的导购配合得很好。

　　九阳总部要负责管理庞大的终端操作团队，其管理体系与难度加大，渠道营销成本与终端费用也很大。

　　为此，九阳在定价方面，以“高毛利+后补返利”的模式展开。

　　首先，保证企业和渠道都是“高毛利”。九阳设定的零售价基本是产品成本的4倍左右。2009年的九阳财报统计，企业本身豆浆机产品销售毛利率高达45.8%，销售净利为18－20%左右。九阳渠道利润空间为50%左右。只有企业和渠道都实现了高毛利，才能够足以支付渠道和终端高费用的消耗。九阳就采取这种高毛利、高费用的营销策略，将营销重心下移至终端，以强大的终端促销力度决胜终端。

　　其次，九阳采用“后补返利”的方式对经销商给以利润回报。出厂价就是零售价，九阳不是采取常规的进销差价，而是通过返利的方式给予渠道上各个环节以利润。比如九阳给经销商的一款产品的价格是190元，而经销商给终端每款货的价格也是190元，而渠道各个环节利润是九阳以后补返利的方式给予的。

　　当然，要使经销商能够接受“后补返利”，企业本身必须拥有强大的话语权。九阳豆浆机由于是豆浆机行业的开创者和领导者，以其强大的技术研发优势和产品成本控制，再辅以豆浆机产品市场占有率80%的份额，为九阳留足了充分的利润空间和强大的渠道话语权。

　　瑞典利乐公司，是世界500强之一。瑞典利乐公司是一家生产销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备的公司。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75%左右的市场份额。并控制了中国95%的无菌纸包装市场。蒙牛、伊利、光明等均是其客户。

　　早期的利乐公司采用传统的销售模式，直接对应各大乳制品厂家提供灌装设备和售后服务，由于设备价格昂贵，动辄几百万元，所以限制了厂家的购买能力，后来，随着竞争企业的加入，利乐的销售就受到了更大的影响。

　　面对激烈的竞争，利乐创造了一种设备与包装捆绑式的销售模式。即客户只需支付灌装设备20%的费用，就可以买到设备，之后，利乐要求厂商每年订制一定量的利乐包装，四年以后，就可免除厂家的80%的设备款。

　　后来，利乐更采用了买纸送机的赢利模式，免费赠送价值千万的灌装机生产线给客户，该生产线可识别利乐纸上的识别密码，只有利乐纸才能让该生产线运行。这样，利乐就通过生产线锁定了客户必须从利乐购买包装纸，通过包装纸，利乐赚取利润，利乐还利用这种方式，快速地占领市场份额，并且可以源源不断地向乳制品厂家收取利润。

　　对于厂家来说，在前期不用付出较多的现金购买设备，就可立即投入生产，而且可以利用生产线节省下来的资金全力开拓市场，可谓是两全其美。

　　在伊利公司2002年的财报中，其40%的成本来自于包装材料环节，由此可见利乐公司在包装材料环节的利润之丰厚。

　　由于中国企业以前的发展模式都是“低成本竞争”，缺乏产品技术方面的创新和研发，产品力有限，品牌力也有限，产品高度同质化，依靠产品来打市场基本不太可能。

　　在中国企业营销的4 P中，产品力不具备绝对优势；低价格是中国企业普遍采用的方式，价格也容易同质化；促销方面的优势，也会很快被削平。也就是说，产品、价格、促销这3 P方面的优势，一是很难建立，二是即使建立起来了，也会很容易在短期之内被竞争对手所模仿，较难获得持续的竞争优势。

　　只有渠道，是中国企业制胜的独特优势。因为中国地域广阔，城乡差异较大，消费多元化，仅仅依靠企业本身是很难做到全国深度分销的，必须依靠渠道的力量；第二，现阶段，中国市场渠道多元化，既有传统渠道，又有现代渠道，企业如果能够在多元渠道之间建立协同，实现掌控，企业就能够建立优势。

　　以渠道为核心的营销模式，企业一切工作的中心是在构建客户的伙伴关系，构建企业主导的分销价值链，企业如果能够在渠道成员之间建立起合作伙伴关系，就能够在短时间内不易被模仿，就能够保持较为持续的竞争优势。所以，中国企业普遍采用的营销模式就是这种以渠道为核心的营销模式。

　　在这种模式下，价格层面的配合，是制定合理价差，鼓励渠道各级成员薄利多销，共同促成渠道的快速出货和快速响应。

　　在产品层面，因为产品同质化较高，所以要求企业在研、产、销等供应链系统具备快速响应能力。

　　在促销推广层面，逐步减少广告和传播的支出，将有限的费用更多的倾斜到与渠道客户的客户关系和服务层面，通过有组织的努力，不断增强与客户的沟通和服务能力。

　　在激烈竞争的成熟市场，市场的竞争不再是一个企业与另一个企业之间的单个企业的竞争，而是一个企业群体和另一个企业群体之间的竞争，或者说，是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。

　　在这样的竞争态势下，单个企业必须通过不同路径，加入某个群体企业之中，建成供应链，实现“强强联手，与强共舞”，以最快的速度、最低的成本、最高的品质满足消费者的需求，才是未来市场制胜之道。

　　在饮料行业，我们所熟知的娃哈哈的“联销体”模式，就是通过收取经销商的保证金建立信用契约，再通过娃哈哈强大的成功产品推出能力、持续而稳定的渠道收益提供能力和对渠道网络强大的管控与维护能力，娃哈哈仅凭其几千个销售人员，就建立起了在三天之内将任何一款产品推向全国数十万个鸡毛小店的强大的联销体链。

　　这条联销体链将娃哈哈企业总部、各省区分公司、特约一级批发商、特约二级批发商、二级批发商、三级批发商和零售终端，打造成了一条利益捆绑、链条利益共享、分工合作、责任共担、规范高效、稳定互信的利益链，实现了娃哈哈敢与可口可乐、百事可乐、统一等饮料巨头的正面竞争而能持续成功的局面，造就了其“不用上市的水中之王”的强大竞争力。

　　珠海格力电器开创的区域性销售公司的渠道模式，被誉为是“21世纪经济领域的全新营销模式。”格力的这种模式，被证明是应对价格日益混乱、行业竞争日益加剧的最好营销模式之一。这一独创的营销模式，成为格力电器领导空调市场的一个重要元素。

　　区域性销售公司的渠道模式，就是成立以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体。区域销售公司由企业与渠道商共同出资组建，各占股份并实施年底共同分红。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。它的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。

　　此种模式被格力迅速推向全国，格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。

　　加多宝在全国实行的是总经销商制，把全国市场划分为六大区，每个区设立一名总的经销商。然后总经销商又去开发一些具有专业配送能力的经销商或分销商，加多宝称之为邮差商，它们只管物流运输，其他的费用，包括进店费、终端维护费等都由加多宝来承担。同时终端维护工作，包括终端网点的开发、维护以及终端POP、终端生动化等工作都是由加多宝的地面部队来完成。

　　因此可以看出，加多宝的渠道层面，无论是经销商，还是分销商，他们只是承担物流和资金流的使命。加多宝一方面实施“高空轰炸”，投放大量的铺天盖地的广告，另一方面就是实施所谓的“人海战术”，深入渗透全国每一个市场，每一个终端网点。这种地空一体化的作战策略，才是加多宝成功的关键。其他的品牌试图抄袭加多宝的做法，他们只看到加多宝在广告方面的投入，殊不知他们在地面人海作战部队方面的精耕细作。

　　企业要控制二批，主要在以下几种情况下面，会对二批加强控制：

　　在新品铺货完毕后，企业为了使新品能够从一批、二批的仓库里真正卖到消费者嘴里，就需要帮助二批回货，以实现渠道的良性循环。什么是回货？回货就是第一批卖完了，再进第二批货——回货是良性循环的开始。回货的目的就是为了帮助各级渠道卖出信心。如：帮助二批做“核心销售日”，帮助二批做促销活动等等。

　　第二种情况，竞品是名牌，而竞品又与我们的产品进入了相同渠道，拥有相同的经销商和二批商。

　　这个时候，厂家的策略是，要利用二批透支名牌，带我们的产品。

　　企业要给二批高额利润，对二批进行利润诱惑。但是，在设置利润时，又不能一次性把二批的利润给释放完，要分多次，有节奏的释放。最害怕出现的情况是，你把该给的通路利润一次给完了，产品还没卖开，就意味着死亡。你要分几次给，有节奏地给。等到最后，你不给了，他还得卖，因为有人要买。

　　第三种情况，是一级经销商太弱或者一级经销商难以控制。

　　经销商太弱，市场就不能有效开发起来，但一时半会，企业没有人力也没有时间去取缔该经销商，这时，联络大二批商，控制大二批商，与他们搞好关系，不失为一种方法。寻找到大二批，一是可以弥补一级经销商的市场薄弱之处，二是为将来取消一批由二批取而代之埋下伏笔。

　　或者，经销商过于强大，出现尾大不掉、不听指挥的局面，不能由着他做大下去啊，但也同样不能马上取缔他，怎么办？扶持二批，控制其二批，釜底抽薪，逐渐架空经销商，通过控制二批来控制经销商，这是很多企业在市场中后期普遍使用的方法。这就是“1.5批”的来源。

　　“1.5批”不是传统的二批，也不是一批，是一批和二批之间的经销商。说是二批，因为他从一批那里拿货。厂家把以前给一批的政策，分解一下，给了二批。

　　一般畅销品死亡的规律是：品种畅销——价格透明——二批利润空间降低——促销或降价增加二批利润空间——二批消化促销或降价——再次促销或降价——厂家或商家均无利可图——产品死亡。

　　产品畅销后，二批常常是乱价的根源。此时，企业必须要有能力控制二批，规范价格秩序，防止乱价、窜货。

　　比如，为二批设立销售累计卡，进行模糊奖励，就能有效防止二批乱价和窜货。

　　郎咸平说：时装业有一个特点，就是时装产品每天贬值0.7％左右，只要提前10天卖出，就少贬值7％，毛利率就可以增加13％。谁更快，谁就更有可能成功，所以，时装行业必须做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定产，紧跟消费结构的变化而打造出快速反应供应链系统。

　　在打造快速供应链这方面，中国很多的服装企业都在做努力，美特斯邦威经过三次信息系统的建设，将完成一个完整订单处理的时间由15天缩短到2-3天，将存货周转次数由1.05次上升到7次，实现了大幅度的快速运作；李宁公司则从2005年之后也致力于打造灵敏型供应链，李宁在广州、北京、上海和武汉建立了四个物流配送中心，并在全国范围内建立起以ERP为起点的信息系统，这些措施，使得李宁的平均库存天数从2003年的160天缩短为70天，实现了部分的快速反应。

　　传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2－4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。

　　ZARA利用全球采购运输系统极速供应链，一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系，最短只用10天时间。而ZARA每年还可以推出超过12000款新时装，而能做到库存降低，每年存货周转率达到11次/年，年营业额高达9.7%的获利率！

　　ZARA在全球范围内创造了一个“缩短前导时间+极速供应链”的典范。

	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
	查看沈志勇详细介绍　　浏览沈志勇所有文章