大单品如何快速成长？ _ 文库

　　过了这个时间段，一个战略单品如果能活上3到5年，那说明这个单品在整个行业中找到了自己的位置，有它存在的价值。只要不出大的方向性错误，它还能够一直活下去。

　　下一步，战略单品将会进入快速成长阶段。如何做大？如何成为战略大单品？这是战略单品在成长阶段最核心的命题。

　　战略单品的成长阶段，新品类已经渡过了导入期，顺利步入成长期，品类规模将进一步得到释放，整个品类市场将快速成长。这时候，产业面临的主要问题已经不是发现与开拓市场，而是“如何引爆？”“如何做大？”品类市场的问题。

　　上海超限战咨询沈志勇认为:战略单品快速成长阶段与战略单品的导入阶段不同，这个阶段的战略关键点不再是试点与以点带面，而是快速规模化及尽可能地抢占市场份额。销量为王、市场份额为王，是本阶段主要的制胜方式。

　　企业的成长模式，一定要突破“机会导向+单点突破”的成长范式，向“规模价位+营销From EMKT.com.cn战法+快速扩张”转变。

　　所谓快速扩张，就是指企业将产品聚焦在本阶段销售规模最大的价格区间及市场层级里，通过外部市场扩张和内部管理调整的综合而有效的营销战法的运用，促成市场形成几何级扩张的态势和资本由引爆到裂变的膨胀，实现其营运规模增大、资本效益增强的过程。

　　战略单品快速成长最终表现为一个从资本量的积累、集中到资本总体质的飞跃的过程，这个质的飞跃就是资本实力的显著增强、竞争能力的明显提高，其核心表现就是战略单品因为其销售规模的快速扩大以及市场份额垄断性优势的形成，战略单品真正地成为了战略大单品。战略单品由此有了质的飞跃。

　　要实现从战略单品到战略大单品的质的飞跃，企业需要三个方面的努力：创造一种快速做大的营销模式、建立以大单品为核心的规模化产品线、大单品带动整个产品线的规模化。

　　一句话，战略单品在成长阶段，不是在高速中做大，就是在等待中毁灭。

　　很多企业在战略单品从培育期发展到快速成长期的时候，都容易犯致命性的营销模式错误。他们经常还是沿用战略单品开发与培育阶段的“聚焦+单点突破”的战略思维及营销战法（营销模式），诸如还在沿用聚焦根据地市场策略、滚动复制策略、根据地渠道突破、聚焦终端动销、产品溢价策略等等。殊不知，这样的策略组合，已经不适应变化了的市场，已经抓不住被教育普及了的新品类的庞大消费群，它将会让企业丧失因为战略单品创新而带来的领先优势，使得被竞争对手所反超。

　　“聚焦+单点突破”的营销模式，适合于新品类的消费还没有普及化的战略单品市场。因为只有部分意见领袖型消费者在先行消费该品类，所以企业只能聚焦于局部消费者，力图通过对他们的单点突破，来带动整体消费的普及化、大众化。

　　战略新品经过几年的消费培育和市场突破，消费群由小众化将逐步进入到大众化阶段，消费潮流也逐渐由刚刚萌芽逐步进入到蔚然成风阶段，一个新品类消费的普及化、大众化、潮流化的趋势即将到来。

　　作为一个战略单品的经营者，当企业身处战略单品即将普及化、大众化、潮流化的历史时刻，企业应该树立顺应潮流而动的思想，不固步自封地照搬以前的成功经验，放弃做点的旧模式，而是围绕快速做大、快速抢占市场份额的战略目标，开始做局而不是做点，用布局思维做点，既布局又做点，制定合理、快捷、有效的营销战法与模式，一举取得跨越式、颠覆式业绩增长。

　　战略单品要做大，需要为战略单品量身定做营销模式。营销模式的制定，不能凭空想象，也不能照搬别的企业甚至是同行对手的成功经验，而是应该依靠对产业结构、消费趋势的洞察，准确把握本阶段的关键竞争要素来最终制定。

　　蒙牛乳业，为什么只用五年的时间，就能跑出火箭的速度，从而从1999年的行业排名第119位，到2004年成为行业第二名，一举跻身乳业一线品牌的行列？

　　蒙牛所抓住的，正是中国乳业的阶段性成功要素，即中国乳品消费，从1999年开始，将告别从前的缓慢的市场培育期，转而进入快速普及的大众化阶段。蒙牛把握住了行业的这一发展大趋势，创造并充分地利用了“以大众化产品突破市场，以强势的品牌宣传带动渠道扩张，以市场整合工厂及奶源基地”的营销模式，以营销驱动优先的发展思路，帮助蒙牛取得了火箭般的发展速度。

　　这样的思维路径，就是从消费需求结构性改变的趋势切入的，也是从产业链关键环节的角度切入的，更是从行业阶段性关键竞争要素角度切入的。

　　关键竞争要素的判断决定了企业资源投向的方向，资源的持续投入又会加强企业的竞争优势，竞争优势的加强又会强化企业的资源优势，这就是强者恒强的原理。而这种强者恒强的最初来源，即来自于企业在关键竞争要素上的准确判断和资源的持续投入。

　　战略单品进入成长阶段，消费需求结构向大众化的转移，消费新趋势的形成，导致出现大量的增量消费市场的机会，那些抢先根据消费趋势的改变而重新配置自身资源的企业，那些抢先根据消费趋势的改变而改变自己营销模式的企业，将会取得巨大的销量增长。这样的例子，在家电行业、手机行业、服装行业、快消品行业，以及其他很多行业，成功案例可谓是数不胜数。

　　事实上，我们很多企业，注意到了产品的变化，市场的变化，技术的变化，但是却很少关注到消费趋势的变化。而正是消费趋势的变化，才真正地孕育着战略单品快速做大的机会，才真正地孕育着营销模式创新的机会。

　　因此，创造营销模式的第一步，也是最关键的一步，是准确把握本品类本阶段关键性的成功要素，并围绕该成功要素，去配置营销资源与营销手段，形成自己独有的营销模式。

　　任何一个行业，当发展到一定阶段的时候，都会出现高、中高、中、中低、低等各种不同的价格带。在这众多的价格带中，有一个价格带，往往是销售规模最大的，我们把它叫做行业的主流价格带，或者叫主流市场。

　　比如，在烟草行业，40-80元，是高档烟市场，中华的天下；30-40元，是高档烟入门级市场，芙蓉王、利群的主阵地；20-30元，中高档价位市场，芙蓉王、玉溪、云烟争夺的阵地；10元，是中低价位市场，是当今主流中低价位；5元档，是主流低价位市场，红梅、红河、白沙的主阵地。烟草的这五个价格带中，主流中低和主流低两个价格带，是销售规模最大的主流价格带。

　　从烟草行业各品牌的销售额来看，最先突破100万大箱的烟草品牌，是“三红一白”——红梅、红河、红金龙和白沙，第二轮突破100万大箱的烟草品牌，则是“新三红”——红塔山、红云和广二双喜，而不是利群，更不是以高档烟著称的“华溪楼王”。

　　为什么只有“三红一白+新三红”能够最先突破100万大箱的销售规模呢？那是因为，“新三红”聚焦的，是10元档的主流中低价格带，“三红一白”聚焦的，则是5元档的主流低价格带。

　　从烟草行业的发展经验来看，战略单品在告别导入和培育期进入成长阶段之后，有必要告别“高价格”溢价策略，而应将战略单品聚焦在销售规模最大的主流价格带及主流市场里，并围绕这个产品定位配置营销资源和营销手段，形成新的营销要素的组合——营销模式。

　　战略单品如果不能聚焦于主流价格带，战略单品原有的领先优势就有可能被对手反超越，领先者在市场高速成长阶段反而会失去领导地位。中国改革开放30年以来，这种现象在众多行业反复出现：

　　万燕是VCD行业的开创者，但在VCD快速普及的时候，被爱多反超；

　　锦江之星是经济型酒店行业的开创者，但在经济型酒店快速普及的时候，被如家反超；

　　小洋人妙恋是牛奶果汁饮料的开创者，但却被娃哈哈营养快线模仿，最终被反超；

　　光明本来是牛奶行业的领先者，但在中国牛奶快速普及的时候，被伊利、蒙牛反超……

　　太阳能热水器、微波炉、小家电、家电零售连锁、瓷砖、白酒、啤酒等各行业，都存在这样的领先者被反超的现象。而之所以会出现被反超的现象，其核心原因，就是先行的战略单品企业，没有将产品聚焦在行业的主流价格带，而是将产品聚焦在了所谓的价值带。这样的产品定位，放弃了规模化的目标，而采用了价值化的目标，其结果，自然就是被对手反超。

　　在中国饮料行业，采取规模化战略的娃哈哈拥有500亿的销售规模，娃哈哈老板宗庆后也多次蝉联中国首富；而采取价值化战略的汇源果汁、农夫山泉、椰树、露露等品牌，其规模还不到娃哈哈的10%。

	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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