大单品，从外延扩张向内生增长 _ 文库

　　掌控终端，是比掌控二批商更下沉一步的渠道模式。它可以分为两种类型，第一，是深度分销；其二，是企业直接掌控终端。

　　深度分销就是企业对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。深度分销是通过有组织的努力，弱化或者取消经销商的职能，直接设立分销商，由分销商负责本区域多家批发商，由批发商覆盖终端。

　　最理想的深度分销模式是企业负责营销经理的管理、网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作；经销商负责物流和资金流。

　　加多宝的营销模式，就是这种深度分销模式。在全国一盘棋上，加多宝采取的是总经销制。把中国划分成为六大区域销售市场，每一个区域市场，都有一个总的经销商。在总经销商的协调指挥下，发展KA连锁、餐饮、批发、特通等具有专业物流运输配送能力的分销商。在具体操作上，加多宝是深度分销＋邮差制，邮差经销商模式，即经销商的配送化，各个经销商、分销商只是完成物流配送的使命。订单由加多宝深度分销团队完成，加多宝的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行铺货、理货、促销、导购等市场服务。

　　第一，深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。

　　第二，深度分销更适合经济发达的城市市场，并不适合其他类型的市场。

　　第三，选择做深度分销的区域市场，最好是企业自身实力最强势的市场。

　　掌控终端的第二种形式，也是最极端的形式，就是企业直接掌控和服务终端。海尔电器，就是采用的直控终端的深度分销模式。

　　任何一个企业，虽然拥有众多渠道类型，但是，只有那些拥有强势主力渠道的企业，其市场地位才更加稳固。

　　战略单品要实现第二轮快速扩张，当企业又不具备对全市场、全渠道进行下沉的时候，采取集中资源和人力，精耕自己的主力渠道的模式，也是一条渠道下沉的有效途径。

　　泰昌实现全国爆发之后，上海超限战策划在给泰昌渠道下沉方面的总策略，就是：选择重点区域市场、在重点区域市场里选择重点省份、在重点省份里选择重点渠道系统来进行深耕。

　　这个重点渠道系统，我们认为，首先应该选择大卖场。并且，从主攻家乐福和大润发这两个卖场系统入手。

　　企业在进行渠道下沉营销时，有一个数量法则值得我们重视。

　　舒蕾、康师傅、可口可乐等快消品在进行终端营销时，就特别强调终端各环节工作的量化指标和数量要求，譬如对所有大店强势占有及保证中、小店的占有比例，对产品陈列面积设定标准并提出不断扩张的要求，对终端广告包装的大量运用与极度拥有，对促销人员的广泛使用及促销活动的频繁开展，等等。

　　这些深度分销的企业们，都非常强调终端的一切表现要具有“霸气”，这是因为“只有量变才会质变”，如果没有数量的多和面积的大，如果没有对零售渠道的占有和利用达到一定限度、达到一定比例，自己的品牌就会比别人矮小，或者与别人一般高，无以鹤立鸡群。所以，只有突破一定的数量的限度，才有凸现，才能达到突破拐点的效果。

　　同样，在促销活动中，也要突破数量的拐点。假如对手在开展“买一赠一”，我们决定要跟进。笔者的意见是，我们要么不跟，要跟就要压住对手。终端促销的方式必须能够以某一种利益点刺激消费者的兴趣，并且以超越竞争对手的方式或与之划清界限，否则，自己便会处于拐点之下。

　　也就是说，要压住对手，要么是在数量上压住它，要么是在差异性上压住它，总之是要压住它，这样才能在消费者心目中突破促销利益的拐点，从而获得消费者的青睐。

　　渠道下沉，是销售重心全面下沉，渠道精耕细作的需要。其关键点是选择核心经销商和优秀终端，核心市场直控终端，保证产品“随处可见、随处可买”。

　　与市场下沉、渠道下沉相伴随的，是企业营销组织的下沉和营销能力的提升。

　　加多宝的“深度分销+邮差商”这样的渠道模式，其背后是人海战术。所谓人海战术，顾名思义，就是通过招募大量的业务员，进行地毯式的终端开发、维护和管理。用加多宝的话说：不让过任何一个终端。

　　加多宝拥有一支扁平化的销售队伍，5大销售分公司下辖约50个销售大区，大区下又有办事处500多个，总共是上万人的销售队伍(其中有8000多业务员)。每个大区里建立了以高级业务代表、初级业务代表以及编外人员的庞大业务员团队。这个庞大业务员团队是加多宝实施人海战术的直接执行者。

　　其次，是销售团队负责对二批商或者终端进行管理和维护。

　　渠道下沉模式构建完成后，厂商双方要在“共赢协同”的基础上，围绕终端运作的需要，进行合理分工协作：

　　在渠道扁平化的一级市场，大型卖场和专业连锁等新兴终端的运作以厂家为主，经销商为辅，由厂家直供和维护，经销商承担配送、仓储职能。企业在终端网络管理上要建立三条线：主攻线是以导购员、客户顾问和业务经理构成的巡访及开发维护线；并再建立另外两条助攻线，即由宣传推广线和促销服务线组成。

　　在以传统终端为主的二、三级市场，则采用分销模式，终端运作以经销商为主，厂家派出客户顾问，提供帮助与指导，并提供相应的资源支持。

　　第三，在营销组织的建设上，渠道下沉非常强调业务员的业务素质和职业技能，要求业务员们从原来的“接单、收款、泡大户”的业务游民转化为“提供经营管理系统解决方案”的客户顾问，要从散兵游勇转型成为种田式的职业选手，要为经销商和终端老板提供包括市场信息、订货计划、物流配送、账目管理、促销实施、门店打理和客户服务等全方位的综合服务。

　　一句话，渠道下沉，需要注重客户关系维护，加强供应链管理，提升内部利润率，以管理能力和整体实力取胜。如何将一群散兵游勇，改造成一支高效的职业化营销队伍，这是企业的管理难题。

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	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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