大单品，从外延扩张向内生增长 _ 文库

　　一个战略单品，要完成从第二个阶段向第三个阶段的转化，就会涉及到战略单品的增长模式问题。外延式扩张和内生式增长并举，是任何战略单品走向大单品的必经之路。

　　外延式扩张，更多地是向增量市场要销量。当一个新行业或一个新品类被创造出来之后，会产生大量的首次消费者，众多的战略单品依靠首次消费的无限扩大，就能快速实现高速成长。向增量市场要销量，相对而言，会更容易，因为销量的增长，更多的是向新的空白的领域扩张，而不用与对手杀得你死我活。在这个阶段，战略单品竞争的焦点是产品功能和推销能力，企业实现增长的关键举措则是布局和扩张。说得通俗一点，本阶段，销量增长来源于所进入市场的数量和渠道终端的数量。

　　内生式增长，是向存量市场要销量。当新生的首次消费者数量越来越少的时候，战略单品的增长会显现疲态，此时，企业应适时调整战略，果断地从外延扩张向内生增长转型。

　　内生式增长，其销量来源有三个，其一，是抢抓消费者的持续购买力，留住顾客，服务一生；其二，是强化管理和组织能力提升，向管理要效益；其三，是市场下沉，对已占领市场深度挖潜。

　　向存量市场要销量，将与竞争对手产生竞争，企业需要“耕耘”与“掠夺”相结合的复合增长方式。上海超限战咨询沈志勇认为:做大存量，是一项系统工程，需要企业拥有深厚的市场打拼功底和管理能力，在这个阶段，企业实现增长的关键，在于企业能否建立起短时间内不易被其他企业复制的特有的“专长”和“特色”。通俗的说，本阶段，销量增长来源于市场深耕的质量和渠道终端的单店效益。

　　当全国市场、大部分渠道和终端，都已经实现了密集覆盖，在高空广告的火力支援之下，战略单品会实现第一轮迅猛的增长。这一轮迅猛增长，也许要持续两到三年。两到三年之后，战略单品的增长速度会减缓，甚至出现停滞。

　　这个时候，战略单品的增长出现危险的征兆。很多人面对这一新情况，往往处理失当，仍然还是沿用以前的布局大于做点的营销From EMKT.com.cn思路，再次加大筹码于扩充市场和渠道的数量。但是，一年下来，销量虽然仍有少量增长，但是，量的上升并没有带来利润的上涨。

　　其实，任何危机背后，往往也潜藏着机会。当战略单品增长出现减速或者停滞的时候，其实是黎明前的黑暗，是战略单品第二轮迅猛增长的契机在浮现。

　　战略单品的第二轮增长，其本质是向存量市场要销量。战略单品进入第二轮增长期，只向增量市场要效益，已经远远不够了，企业需要转向在存量市场上要效益。也就是说，企业既需要向增量市场要效益（继续填空），但更重要的，是向存量市场（向市场下沉要、向渠道下沉要、向对手要）要效益。

　　向存量市场要效益的基本方法，有三个，那就是：渠道下沉、深度分销、管理精细化。

　　在家纺行业，当大多数家纺企业还困守在批发市场、商超的时候，当深圳的富安娜还在将专卖店当作区域性的营销战术操作的时候，罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系，并且上升到了公司重大发展战略的高度，全力贯彻。

　　在足浴盆行业，当泰昌通过率先投放广告和扩张渠道取得第一轮增长之后，当大多数竞争对手仍然局限在批发市场和商场渠道的时候，我们建议泰昌渠道率先变阵，从商场进入到卖场和3C渠道，打对手一个措手不及。

　　不是罗莱、泰昌做的好，不是强与弱的对比，而是先与后的对比；不一定强，但是先发总比后发强。

　　营销战法率先变阵的第二个方法，是渠道率先下沉，纵向做大。

　　在快消品行业，渠道率先下沉，要么就是掌控二批，要么就是掌控终端。在快消品行业，率先掌控终端就是“深度分销”的前奏。康师傅、统一、可口可乐、雪花啤酒等等品牌都将营销的手伸向了终端，导致“终端为王”甚嚣尘上。

　　当然，营销战法有很多，比如：基于产品的联销体模式，基于品牌的专营模式，基于组织的协同模式，基于资本的合资模式等等，不同的企业，适合于不同的营销模式。虽然营销模式有很多，但是，只有率先进行营销模式变阵的企业，率先从外延扩张向内生式增长转型的企业，才能迎来战略单品的第二轮迅猛增长。

　　如果把企业比做是在布满财富的大道上竞赛的车辆的话，那么，谁跑得越快、装得越多、走得越远，谁就是大赢家。一般来讲，往往有三种模式的车辆，代表着拥有不同营销能力的三类企业。

　　第一类企业，是两轮车。一个轮是生产能力，包含产品的研发、品质保证及产能保证等；另一个轮是销售能力，包含开发客户、洽谈成交与结算等。在两轮模式状态下，“车辆” 仅靠生产和销售两个车轮运作，无法超载过多，也无法实现快速前进。它更适合于初级市场的行业。

　　第二类企业，是三轮车。除了生产和销售能力外，三轮车企业多了一个品牌能力，即产品品牌价值打造的能力。在三轮模式状态下，“车辆”的运载能力得到提升，也能拥有更大马力的发动机，可跑得更快，装得更多。它更适合于市场爆发初期的行业。

　　第三类企业，是四轮车。除了生产能力、销售能力和品牌能力之外，企业还多了一个推广与管理能力，包含价格、渠道、终端及推广的运作和管理能力。在四轮模式状态下，“车辆”的运载能力大幅度提升，安全性独特性更是有了保障，可配置高速发动机，在充满财富的道路上可获得多得多的收获。它更适合爆发之后要再度提升销量的行业。

　　我们所讲的渠道下沉、组织下沉，就是指第三类企业——四轮车模式企业。从三轮车向四轮车转型的过程，就是企业渠道下沉、组织下沉的过程。

　　对于市场覆盖做到一定密集度的企业而言，企业已经拥有众多的二批商。这种经销商加二批商的网络架构，对企业来讲，相当于给渠道编织了一张网，一级网的孔大些，越到下面，网孔越小，渠道越密，网越编越细越密。就象蜘蛛编网一样。　

　　企业与分销商是一对矛盾，渠道的关键环节在于管理好经销商尤其是二批商。一方面，二批商数量多，深度分销能力强，分销商为企业辐射了更广泛的终端网络，易把市场做深做透；但另一方面，二批商唯利是图，容易砸价格，终端低价销售，容易导致企业渠道价格体系不稳定甚至窜货。二批商网络越发达，管理难度越大。

　　经销制下，企业对经销商和二批商往往是漫天撒网，不管好坏，一股脑儿收进来。但战略单品要想实现第二轮增长，必须拥有高质量的渠道成员，运作到二批，掌控二批，既是规范市场的需要，也是提升销量的需要。

　　在渠道运作中，往往20%的二批商就能够覆盖80%的终端网络。因此，二批商中间的精英分子，为什么不能成为我们的合作伙伴呢？

　　首先，企业要筛选二批商，挑选出市场上20%的关键二批商，将他们招至麾下；

　　其次，要通过资源配置，充分调动二批商的积极性。在划分分销区域、产品经销政策等方面，企业给予这些二批商以实惠。举例，一个城市总的销售额是1000万，如果把这1000万分给50个二批商去分销，那么，每个二批商只能销售20万，他们的积极性当然调动不起来。相反，如果把这1000万分给5个二批商去分销，每个人可以分销200万，他们当然愿意积极分销，企业再通过区域和政策的倾斜，二批商自然愿意卖命。

　　第三，企业要对二批商进行助销支持。派出助销人员，与一级经销商一道，对二批商进行直接促销、服务和管理。

　　二批网络的梳理和维护可以通过树立核心二批，即把二批变成1.5批。厂家将以前的二批升级为1.5批，意味着慢慢架空原来的一批。

　　1.5批不是传统的二批，也不是一批，是一批和二批之间的经销商。一个城市可形成10个或者8个形象点、核心二批。

　　这样一来，原来的二批虽然名义上是二批，实质上已经成为一批。名义上，二批从一批处提货，销售价格和政策由一批决定，二批还是二批。

　　但他享受的待遇是分销商介于批发商和代理商之间这种待遇，要高于优于二批商的待遇，这样来锁定二批。厂家给一级经销商一定的折扣或补贴。

　　在实际操作中，厂家要把二批当作一批来管理，要求业务员的工作重心由以前围绕一批转，改变为帮助二批做市场。

　　比如，厂家要求业务员直接与二批打交道，让二批有一批的感觉；厂家的部分政策直接传递到二批手中；厂家帮助二批做市场。

	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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