◆销售管控乏力，规模边际效应差　　

　　业务能力强的销售人员，不听话。而听话的销售人员，业务能力一塌糊涂，等靠要，成了他们的护身符。周期长的项目性销售，过程管理捏在业务人员手中，水落石出时才能知道结果好坏。高层要求客户群体拓展，或者客户类型升级，而业务人员则只卖好卖的产品、只服务好伺候的客户，反正完成销售额是硬道理，至于产品结构、客户结构等考评指标，他们没太当回事，似乎每次都会绕过去的。　　　　

　　销售管控乏力，若是只从销售管理方法、绩效考核制度等方面下功夫，看似事半功倍的事情，结果多半不了了之。销售业绩，是企业管理、营销战略、人员考评的最终目标，像是高考分数。就业绩抓业绩，就管控抓管控，小猫追着自己的尾巴，白忙一场。要解决销售管控乏力的问题，必须从业务战略着眼、执行体系着手，做到销售目标有资源匹配、目标分解有内在联系、销售过程有节点控制、关键节点有里程碑管理。　　　

　　◆新品推广疲软，联合作战梦难圆　　

　　新产品，往往是新客户开发、新行业进入、新区域拓展、新政策推行的武器，至于是钝刀还是利剑，那就有天差地别了。上海国际博览中心，是一扇新产品活力测试的大橱窗，谁在花拳绣腿，谁在真刀实枪，一眼就能看分明。那些只将产品，不谈应用的，是自我陶醉派；那些空谈行业整合，不见策略细节与成员联动的，是王婆卖瓜派。只有那些有产品推荐、有行业应用、有盟友支持的，新产品推广才是动真格的。　　

　　新产品推广，到底是销售部门的分内差事，还是市场部的妙笔生花呢？都不是。　　

　　新产品推广，是一场战役，前线作战的是销售部经销商队伍，市场部是前敌参谋部，总经理是总司令，生产研发采购财务部门则是后勤保障部。运筹帷幄之中，决胜千里之外，就是谋定而后胜，就是企业各部门围绕营销战略与目标的协同作战。　　

　　◆区域市场拓展慢，错失营销先机　　

　　三道难关，挡住区域市场难拓的前行路。第一道关，样板市场复制。以为做好几个样板市场，然后就可以大量复制，动人的梦，多半碎于凄风苦雨的下半夜。第二道关，多点市场管控。有点像同时抛接多个盘子的杂耍，稍不留神就碎落一地。资源投入成本，营销产出减半，多生孩子未必富。第三道关，鞋子跟不上脚。就是市场管理能力，跟不上客户要求与竞争升级。规模小时，企业在暗处；而规模上来后，你就在明处了。此时，一招一式都要拼基本功，拼体系能力，拼战略执行力，打冷枪、防冷炮的机会，一去不复返了。　　

　　区域市场拓展，形在销售方略，神在战略体系。形而下的工业品销售，好比打乱拳，打的过瘾但却空耗气力，除非对手是站着不动让你打。形而上的工业品营销，好比拳击高手，进攻中防守、防守中反击，瞄着对手打，还要在被对手打击之后组织有效的反击。攻守有序，资源方能有效使用，区域市场拓展就能不拼资源，而是凭内在的实力与外在的效力。　　

　　◆品牌没有销售力，盈利能力堪忧　　

　　常常听到：还是先把销售做起来，然后再去塑造品牌吧，我们很务实，不玩虚的。这就像一个人说：等我更有钱了，我自然会放松下来享受生活的。先予后取，还是先取后予，品牌决心与功底立判高下。安徽无为县高沟镇，电缆企业鳞次栉比，怎奈没几家品牌大户，大型招标做陪客，销售业务靠承包。拿到业务后，销售专业户反过身来，在几个东家之间比价，谁让我赚钱多，我就卖谁的。一个业务大拿，就能横行电缆基地，只怪企业没品牌利刃。　　

　　有销售力的品牌，品牌与销售不是先后，而是并行。品牌与销售互为因果，品牌不再是单纯的因，而销售也不再是单纯的果。有销售力的品牌，除了能获取客户注目之外，还能让客户体验到产品的价值、服务的周到、企业的可信、方案的可靠，可以说，工业品销售的整个过程，品牌都在起作用。企业品牌是图钉的帽子，产品品牌是图钉的针尖，而体验营销则是按下去的力量。还有，工业品的售后服务，若能从被动的维修服务，转化成方案沟通、企业战略合作等售前服务，那么品牌在先天性上就有了销售力。　　

　　--本文引子叶敦明的专著《变局下的工业品企业7大机遇》，更多内容请登录：工业品营销培训网www.360gy.com

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