培植领袖的根性：赏罚分明　

　　一个组织成立时，一般情况都会有一部组织最大法、根本法，这就是组织的章程。政党有政党章程、协会有协会章程、公司有公司章程。这些章程都是确定了组织的的一些关键因素、制度、程序、原则、方法等。对组织而言，所有的规章制度都要依据章程而制定。企业的规章制度的制定分为这三种情况：一种是由企业的董事会制定。二种是由企业的总经理为首的经营班子制定。三种是由决策层与员工共同制定。对于组织长远规划的规章制度，还是由决策层制定比较适宜。对于涉及到组织成员切身利益的规章制度，还是要由决策层与组织成员共同制定比较适宜。反映组织长远规划、总体目标、使命、愿景、战略战术之类的规章制度，是因为决策者必须以远见卓识的眼光，高瞻远瞩的视野，来为组织指明方向，做好未来的组织定位。这需要全局观与未来观的意识与思维，这不是一般组织成员能够具有的。而涉及到组织成员切身利益的规章制定，则是跟组织成员息息相关的，动他们的利益，等于是要他们的命，他们如何会不反对，就算口口声声表面支持，背后绝对会阳奉阴违。再者，组织成员作为执行层与操作层，他们做基层的工作，所以对组织实际工作了如指掌，让他们参与在制定规章制度的决策中，更能完善它，最后还能让组织成员成为规章制度的坚定支持者与遵守者。

　　一旦组织的规章制度制定与确立后，那么就要严格遵守它。但是在实际操作中，总有少部分的组织成员漠视、挑战、破坏组织的规章制度，他们这些人起着“破窗效应”的作用，作为坏榜样使一部分成员效仿，最后像蚕吃桑叶一样把规章制度破坏掉，使规章制度形同虚设，流于形式，失去了它应有的权威与效力。不管什么组织，总有那么少数人不会遵守规章制度的。就算把那少数人赶出组织，又会有少数成员成为了他们的后继者。管理学上一个有趣的定律叫“酒与污水定律”，意思是一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。酒与污水定律说明对于坏的组员或东西，要在其开始破坏之前及时处理掉。一粒老鼠屎，坏了一锅汤。所以，作为组织的领袖要明白，在组织中总存在“污水”与“老鼠屎”，而且它们总是除不尽的。为了维护组织的纪律与权威性，所以，领袖要祭起制度的武器，对一切违法乱纪行为进行打击与惩罚。当然，惩罚不是目的，只是手段，是为了教育大多数组织成员，起到惩前毖后的作用。惩罚是为了禁止组织成员的某种违法乱纪的行为。而奖励则是为了鼓励组织成员积极去做某种规章制度提倡的行为。

　　领袖是组织的最高首脑，有着奖励与惩罚组织成员的权力。对符合规章制度的组织成员，按照上面的规则标准，给予他们奖励，正强化他们的行为，表彰他们的行为，肯定他们的行为。奖励标准的设置，要有章可依，执章必准，既不要溢奖溢赏，也不要不奖不赏，一切都依据先前制定的规章制度上的标准执行。溢奖溢赏，是一种典型的破坏规章制度的行为，它没有规定的奖赏，都不可奖赏；它规定要给予的奖赏，那么领袖也不能克扣奖赏，更不能不给奖赏。领袖严格遵守规章制度的规定，是为了更好地让组织成员遵守规章制度。领袖有榜样的力量与典范的影响力。凡是规章制度没有奖励标准的，一律不奖。凡是规章制度有奖励标准的，一律要奖。如果想增设新的奖励项目，得先召开决策层会议，共同研究，按照法定程序修改。对于违法乱纪组织成员的惩罚，一定要精准，要调查清楚，既不冤枉一个好人，也不放过一个坏人。既不能胡乱惩罚，又不能不惩不罚，一切都依照规章制度执行。对于奖罚，领袖不能凭个人主观好恶，任意奖罚。管理学上有个法则中“热炉法则”，是指组织中任何人触犯规章制度都要受到处罚。它是由于触摸热炉与实行惩罚之间有许多相似之处而得名。热炉效应或热炉法则带有警示性、一致性、即时性和公平性。奖惩都要有警示性、一致性、即时性和公平性。奖惩是讲究时效的。奖惩在三日内进行，那么对受到奖惩的员工影响力就较大。如果奖惩兑现的时间比较长，那么对受到奖惩的员工的影响力就没有那么大了。奖罚分明，就是领袖在决定实施奖惩时，该奖的要奖，该罚的要罚。奖罚是权力的双刃剑，用好了，组织一切就好；用坏了，那么也会成混乱的根源。再怎么样，有奖有罚的组织比无奖无罚的组织生存力要强些。领袖领导决策层制定规章制度时，一定要注意要多奖少罚，以奖励为主。　

　　培植领袖的根性：务实高效　

　　我们卓越的国家领导人习主席说过：空谈误国，实干兴邦。空谈这事，我们俗话叫“耍嘴皮子”。空谈者，在台上夸夸其谈，在朋友中唾沫横飞。他们开口是哲理，闭口是警句，你不与他共事，你会觉得这些人很有学问、很有能力与本事，甚至让你有种崇拜的感觉。但是当你与之共事时，你就会知道，交待的事情答应得很好，最后不了了之。你如果跟踪他的执行工作情况时，却发现他一拖再拖，可以拖半年至几年以上，你问他为什么不执行，他还会装聋作哑，装傻装楞。这让你对他的以前看法，会来个180度的转弯，原来他只喜欢空谈，却从不执行任务。这种空谈者，大量存在。只打雷，不下雨，谁都会干。

　　国家不务实，会灭亡；企业不务实，会垮掉。这世界的事物没有一样是建立在“海市蜃楼”的基础上的。作为组织领袖，如果只知空谈，不务实，那么这个组织也会一蹶不振。说谁都会，但做不是每个人都会。我以前有个观点叫是这样表述的：“做，一切皆有可能；不做，一切皆无可能。”做，是一种务实、实干的态度与行为。做，有可能失败，但有一半的成功机率。因为成功与失败各占50%。但是不做，那连50%的成功机率都没有，而是100%的失败。想要把一句话变得现实，或者把一项决策落实下去，这不是那么容易的，因为需要执行人、资源、时间、金钱等等，才能够真实地实现它。例如，一位首席执行官说，我们要实现产值翻十番，但这产值翻十番，需要生产部门生产更多的产品，需要销售部门销售更多的产品，需要财务部门融更多的运营资金，需要顾客购买更多的产品。这些都不是一朝一夕就能够完成的。这宇宙中的规律都是做比说难。

　　高效，就是要把握住时间成本，在更短的时间，生产出更多的产品，用更少的资源，生产出更多的更好的产品。高效是建立的务实基础上的。没有务实，谈何效率？没有效率，谈何高效？如果一个人很务实，说干就干，但是像蜗牛一样的干，这样的干是非常低效率的。低效率地干，既浪费时间成本，又浪费原材料等资源。不做，是不行的；做得慢，更是不行的。这要求我们的领袖，必须以务实高效的态度与行为来为组织添砖加瓦，使组织运营发展得更加兴盛。

　　那么，领袖如何做到务实？

　　一是只要做出决策后，没有很大的难度，就要马上、立即做。心动不如行动，口动不身动。说得好，不如做得好。有人做事，总担心这，担心那的。其实，做什么事情，只要不是违反法律、不损害他人的利益、不会导致组织受到损害的事情，就马上行动去做。先做了再说，边做边修正，这样离理想的目标就不远了。

　　二是奖励实干的，惩罚只说不干的。奖励包括奖励自己、奖励他人、奖励组织。奖励个人，可以是这样做，如果做完一件手头的工作，可以去吃一顿美食，看一场电影，唱一场歌，出去旅游等来奖励一下自己。奖励他人可以奖现金、奖红包、奖实物，或者口头与书面表扬、颁个奖状、授予荣誉称号、晋升、宴请等。奖励组织可以发团体奖金、发团体奖状，授予团体荣誉称号，安排团体旅行等。对于只说不干的人，可以进行工作考核、口头警告、书面警告、罚款、记过、开除等等。

　　三是坚持不轻易许诺，如果许诺要兑现承诺。兑现承诺也是务实最重要的一环。诺不轻许，及时兑诺，这就是一种务实精神的呈现。没有必要为了显示自己有本事而轻易许诺，如果为了显示自己的本事，许诺而不兑现，最后还是被人认为是“吹牛皮”。“吹牛皮”是务实的敌人，还破坏了社会的风气，践踏了诚信。

　　四是坚持以身作则，起典范作用。“吴王好剑客，百姓多疮瘢；楚王好细腰，宫中多饿死。”虽说那是古代领袖爱好影响属下的行为，但是现代社会其实也一样，因为领袖他能使得属下模仿与效仿领袖的行为，或者领袖的地位、品质、言行、权力这些因素直接或间接地影响着属下的行为。连人与人之间都会有“近朱者赤，近墨者黑”的影响，何况领袖施加的的影响力呢？领袖直接的影响力，是命令、指示、教育；领袖间接的影响力，是以身作则、言传身教的潜移默化影响力。所以，只要领袖以身作则，就有榜样作用与典范作用。

　　那么，领袖如何做到高效呢？

　　一是要专注于效率、效果、效益。效率注重的是目标执行的过程，而效果注重的是结果。高效率是指正确的做事，高效果是做正确的事。效果与效率都是为了效益服务的。如果不产生效益，那么所有追求效率与效果的过程都是在浪费时间、浪费成本、浪费资源，都是在做无用功。唯有专注于效益，才会想方设法去提高效率与效果。

　　二是要进行时间管理。我们做事时，最容易忽视的最重要的资源是时间，最浪费的资源也是时间。而时间是高效的核心之基。所以，不要浪费时间，只要浪费时间，效率就无从谈起。把时间用来做正确的事情。如果把时间放在一些琐碎的事情上或者用在不重要不紧急的事情上，既没有成绩，又浪费时间与资源。可以这样做：1，生命规划；2，要事第一；3，每天管理；4，任务简单；5，检查追踪；6，日清日新；7，杜绝拖延；8，条理整洁；9，马上行动；10，授权。

　　三是对资源有序分配。通过设立标准流程、操作规程、分工协作等规范化体系，以实现管理系统的良性运作。这资源包括人力资源、时间资源、现金资源、原材料资源、设备设施资源等，把这些资源科学合理安排与有序、最大化利用，就能提高效率。

　　四是制定简单的工作计划和工作日志。组织要有长期计划、中期计划、短期计划。还要有每月、每旬、每周、每日计划。每日的计划提前一天制订。合理安排时间，在规定的时间内完成工作，就能达到务实的效果与提高效率。个人要将工作计划分解于个人工作日程上。团队要做到日事日清，领袖要协作和监控团队任务，让他们把工作在规定的时间内完成好。还要有配套的评价、考核、奖惩机制，这是保证工作计划能完成的根本前提。　

　　培植领袖的根性：自我效能　

　　我们应该知道，低效能的领袖会给组织带来低效能，高效能的领袖会给组织带来高效能。也就是领袖的优劣与否会直接影响到组织的绩效。才能有高下，品质有优劣。那些才能高的，品德优秀的领袖能够使组织产生良好的绩效。那些才能低的，品质差劲的领袖使得组织的绩效很难提高。

领袖按照才能与品质来划分，可以分为五种类型，差劲型、一般型、良好型、优秀型、卓越型。而且这些类型的领袖，所影响的绩效，也是从地狱到天堂，有天壤之别的，越好的领袖绩效越高，越差的领袖绩效越低。所以，一个发展良好的组织，总有从优秀到卓越的领袖在领导着组织。这样的领袖的自我效能是非常高的，因为他们有办法使得组织成员有“两个提高”，提高了组织成员敬业度水平与满意度水平。敬业度水平的提高，能够使得成员主动、愉悦、积极地工作，用兢兢业业与任劳任怨来形容这些成员一点都不为过。满意度水平的提高，能够使成员们有归属感，并且忠诚于组织，离职率与流动率就比较低。优秀的领袖可以对组织有如下显著作用。一是生产率的改善。我们都知道，管理最核心的作用是提高组织的效率、效果、效益。生产率是产出除以投入。如果以相同数量的投入生产了更多的产出，那么就是提高了生产率。举个例子来加深一下理解：有一个家具小企业，5个工人花了8个小时生产了10套办公桌椅；如果这5个工人，花了8个小时生产了12套办公桌椅，那么这多出来的2套办公桌椅就是这个企业生产率提高的结果。二是人员流动的降低。组织成员都想追随有能力、有德行的优秀领袖，因为这样的领袖英明神武，能够了解他们的需求，并且满足他们的需求，这是他们利益的总代表，是他们的庇护神，所以，他们的忠诚度提高了，也就不想再到处流动了。三是客户服务的加强。领袖对组织成员好，组织成员感恩戴德，就把这份报恩之情转移给客户，用优质、热情、舒心来服务客户。客户越来越喜欢此组织，就越会支持此组织，组织发展的利益与利润就有了源源不断的来源。四是员工敬业度的提升。组织成员越对领袖、组织满意，就越会对领袖、组织忠诚；对领袖、组织越忠诚，他们的敬业精神就会越高。

　　对组织而言，领袖影响组织成员，组织成员影响客户，客户影响组织利益。对企业而言，领导者影响员工，员工影响客户，客户影响公司利润。以百货企业组织为例，客户到百货公司，发现公司员工垂头衰气、士气低落，他们的购买行为会受到影响，再次光临的意愿就会降低。与之相反，愉快、体贴、专业的员工的良好态度使得客户的购买欲望增加，吸引更加多的回头客。由于回头客的增多，这样使得公司的利润也随之增多。

领袖效能对组织成员流动率的影响深远。任何一个人都想在一个卓越的领袖手下做事与工作，因为卓越的领袖能了解人的需求，懂得人的心理，知道如何沟通与处理各种复杂的人际关系，并且能有方法有策略地解决大家的利益分配问题，虽说不能百分百做到公平公正，但是能最小化大家的抱怨与不满，最大化地平衡大家的利益，使大多数人满意。正因为有卓越的领袖在主管组织，所以组织成员心里高兴，心情愉悦，没有什么人愿意跳槽，这样就使组织成员的流动率降到最低点。工作能力强、工作态度积极的组织成员留了下来，那么就是良币驱逐劣币，这样的组织越来越欣欣向荣。如果大家对领袖不满意，或者觉得受到排挤与不欣赏，那么组织成员的流动率就很高，工作能力强、工作态度积极的组织成员走了，剩下的那些懒惰无能之辈就会劣币驱逐良币，这样的组织衰败指日可待。

　　领袖效能对组织成员的留任意愿产生重大影响。俗话说“此处不留爷，自有留爷处”。组织成员如果对领袖憎恶的话，那么就会反抗领袖，最后在组织中待不下去的时候，就会一走了之，脱离组织。组织成员对领袖爱戴的话，那么就会喜欢组织，并且视组织为自己的第二个家庭，把大家视为家庭成员，从而保持组织忠诚度，忠于组织，忠于领袖，不轻易离开组织。

　　领袖效能对组织利益相关者满意度的产生重要的影响。组织不是乌托邦似的、理想化的存在，而是现实利益的集合体，或者可以说是某种利益群体的综合代表。组织是利益群体，其中不但组织内有利益相关者，还有组织外也有利益相关者，这些人需要有利益的维护者与守护者，而那些有自我效能的领袖有能力扮演好维护者与守护者的角色，所以，组织相关者对有自我效能的领袖是满意的，追随这样的领袖是有好处与利益的。而那些缺乏自我效能的领袖，组织都管理不好，只知道利用权力为自己捞好处与利益，更别提维护与守护好大家的利益了，所以，大家对这样的领袖是不满意的。

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