渠道反复，重在逆失顺势

　　任何剧情的反转都有其必然性。对农夫山泉也好，其他企业也罢，无论是区域多经销商制还是大客户制，无论怎样反复轮回，要有个比较好的结果，都重在逆失顺势。

　　所谓逆失，就是把正在违背基本市场成功规律的，正在让我们失去合理的增长及利润、 市场秩序健康及可持续发展、终端可控及达标等的事情扳回到正常的轨道上来，所谓顺势就是要顺应可察的基本趋势而为。这两者都是我们开展渠道变革、发生渠道反复的基本点。

　　说道顺势，我认为有以下几点要尤其引起我们的重视。

　　一、渠道事务价值链的重新设计与调整势成必然。

　　经销商环节的渠道事务链是可以一个个环节的分解的，比如仓储、分销、铺货、配送、陈列、助销、促销、价格管理、结算回款等，我们更合理的做法是，经销商在这条渠道事务链中做了多少个环节的事，做得怎么样，然后我给你对应的多少回报。

　　但在过去，长期以来的是，有的经销商在大多数环节甚至是每一个环节都在涉及，而有的经销商只做了仓储、配送的事，大家却拿着同样的回报；或者说对一些实力型厂家而言，，他们的业务人员做了许多在别的厂家看来应该是经销商就该搞定的事，而经销商的收益却一点不减，这是不合理的。

　　在越来越强调精细化管理和环节性收益背景之下，重设渠道事务价值链越来越有其必要性。这实际上也是重塑厂商关系很重要的一个环节。

　　二、经销商群体将出现更多类型的分化，我们也将会需要更多类型的经销商，而非过去那套固定的标准。

　　每家企业在经销商的选择与评判上都有一套固定的标准，但是就我看来，那套标准越来越趋于过时。

　　其中的原因主要在于：在消费行为及商业大变局的新形势之下，越来越多新的经销商业态或者是能够参与到并肩负起我们渠道事务某个或某几个环节的商业势力在不断的涌现，而经销商群体本身也在分化、转型与变革。比如出现直接将我们的产品分销给消费用户并送到他们手里的经销商，帮我们负责陈列、促销等执行服务的经销商，O2O类型的经销商，基于互联网平台直接分销、配送到终端门店的经销商。这般分化之后，经销商的能力与其所作的事越来越聚焦，在相应环节上越来越专业。

　　也就是说，未来可能出现这样的局面：区域市场的几个经销商不仅是如现在般相互竞争或者是你做你的，我做我的，而是更多的在职能上相互配合与互补的。

　　三、渠道推力的作用在淡化，但终端精耕仍然是快消品行业的主旋律。

　　就像李政权在《从趋势到行动：未来十年商业新生态+企业转型与变革之路》一书中所判断的一样，在移动互联网及更远的智能物联网时代，随着相关技术、平台及商业配套力量的涌现与成熟，散布在各个点上的消费用户与出品某个商品的厂家及品牌商已经有了趋于零距离接触的可能性及条件，这将造成营销From EMKT.com.cn渠道链中的中间势力——经销商、二批商等群体出现一定程度坍塌的局面。与此同时的是，正因为始、终两端可以更多的直接发生沟通及买卖关系，以及线上、线下更多消费渠道的涌现，从厂家达到消费用户端的消费者营销行为的重要性在提高，这同时会让经销商群体推力的重要性开始降低。

　　尽管如此，对类似农夫山泉这般低值、随机、冲动性快速消费品，我们仍然需要遵循出现到即刺激需求到、需求到即想到、想到即见到、见到即买到的基本规律。也就是说，对区域市场的终端精耕仍然会是我们运作市场的主旋律。

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　　曾经有一家企业考虑到自己的渠道环节过多，对每一个环节的渠道成员都缺乏利差竞争力；经销商辖区过大，难以对市场形成聚焦投入和在每一个空白市场难以形成精耕等问题，遂将以前的大区总经销模式，费尽心力改为了小区域总经销模式。

　　但后来的事实，却跟该企业的预期相差很远：区域划小了，经销商大大的增多了，张口要政策提难题的商家多了；互相投诉窜货的问题多了；经销商们也并没有就自己的产品在那一亩三分地上精耕细作，而是等着广告、促销、助销支持……旧有的一些问题没有得到解决，而自己的物流成本、助销成本、市场维护成本却在激增。

　　这让该企业的几个头头颇为恼火。痛定思痛一反思，发现以前的大区总经销模式更适合自己，于是谋划渠道模式的回归。可是又应该怎样回归呢？

　　照般以前的渠道模式？可是以前的渠道模式中所存在的问题就仍然得不到解决。这又该怎样解决呢？寻找有理念认同度、有销售队伍、有配送工具、有能力直接做终端的经销商来接盘更合适。如此，经销商分销体系的环节可得到减少，其利益可得到一定的保障。

　　对经销商投入能力薄弱的空白市场怎么办？我们可以在这些市场搞助销，督导与配合经销商一起拓展，在完成了一定的铺货上架指标后，再交给经销商；或者通过设置一些“空白市场开拓奖”、“薄弱市场提升奖”之类的奖项来开展销售竞赛，激励经销商开垦空白与薄弱市场。

　　将现有的经销商全部砍掉，另行甑选？不，现有的经销商中还是有一些做得不错，我们应该保持优质经销商，用优质经销商兼并劣质经销商的地盘；甚至还可以考虑将另一些较好的商家转变为接盘经销商分销体系里的成员。

　　如果现在就掀起渠道反复的运动是否可行？不，这个事情得未雨绸缪先做准备：一要先摸清经销商的库存，以防止甩货报复；二要找到接盘的总经销，以免市场出现青黄不接；三要给现有的经销商们做定级区分，以好区别对待。

　　如果你也在谋划渠道的反复，也必定会经历一些类似的问题。不过，以上的案例带有个案的特征，并不一定适合所有开展渠道反复运动的企业。在这里，我们有必要总结一些基本的规则。

　　一、任何认为渠道反复就是一成不变的照搬以前的渠道模式，都是不对的。

　　因为，这里面存在两个基本的事实：一是以前的渠道模式之所以会经历变革，是因为其本身是存在问题的；二是重归渠道旧途，现在的渠道环境则可能存在一些不同于以往的因素。

　　比如，主要竞争对手的衰落或崛起，自己产品的品牌影响力的增强或弱化，市场支持政策强弱的变化等等，都在发生作用。

　　也就是说，我们的渠道反复运动，应该是有所变化的、更适应局势的反复。

　　二、反复，不是反复问题，而是在解决问题中进行反复。

　　将要回归原位的渠道模式所存在的问题，我们要在反复之前就做好解决它们的准备；这次的渠道反复又将会动到一些人的利益，要防止他们的阻碍和报复，减少市场的非正常动荡，就有必要摸清他们的低，做好预防及疏导的工作。

　　三、不论是在反复之前，还是在确定反复之后，都牵涉到“坚持”。

　　尽管“计划没有变化快”，但渠道的变化太快，却是所有企业的大忌，并应坚决规避的。这是在告戒我们，尽管我们在做出渠道变革决定的时候或许可以迟疑不决，但在做了决定之后，却应该坚持。

　　而对坚持的最好注解就是：投入与行动，而不是抱着随便一试的态度，在行动上畏首畏脚，当投入与解决的也不投入与解决。

　　当然，应对这个问题与其间风险的最好办法，就是小范围试点。

　　四、反复是为了实现企业的战略目标，而不是为了应付短期内的问题。

　　缺乏城信、企业战略及资源规划能力缺失，都不应该成为渠道反复背后的主旋律。真正左右渠道反复的，应该是企业的战略目标。

　　比如，我们要加强市场的控制力，强化产品的市场渗透率及占有率，渠道自营、贴身助销、整合企业内外及渠道资源的深度分销等等，都可能再次成为我们的反复对象。

　　显然，以上所述，主要是为一些更常见的渠道反复情况而设定的。最后，祝大家在渠道反复之路上一路走好。　　　

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