就我看来，此一时彼一时，农夫山泉推行大客户制的举措是暂时性的，它一定还会走回头路。

　　农夫山泉推行大客户制的时机真的成熟了吗

　　在大家都在强调通路精耕、区域深耕的时候，农夫山泉推行大客户制的消息让不少人愕然。但是，大客户制真的就做不到市场的精耕细作并与其背道而驰吗？

　　这显然是种偏向印象流的误解。

　　事实上，大客户制本身也是具备不少益处的，比如通过减少劣质经销商的数量，有利于减少管理难度和点对点的物流配送成本；有利于稳定市场价格秩序控制冲货；有利于减少助销人员等资源的调剂难度并提高单位人效及产出；有利于通过扶持优质经销商做强提升渠道质量等。

　　但是，当一家长期至于多渠道密集型分销的企业，抛弃之前长期施行的渠道策略，转而推行大客户制的时候，也是需要满足一些相应的条件的。

　　一、即使大幅度减少经销商数量，也能做到终端渠道的可控与达标。

　　可以想见的是，在农夫山泉本次的渠道变革中，那些黑名单中的经销商，将难免接受两种出路：一是接受合并，由一级经销商转变为另一家受扶持的一级经销商的分销商；二是退出。前者还好说，以前运作的现代通路、传统渠道，A、B、C、D店照做，只不过在渠道层级中的地位及相应权益降低了；对后者而言，现有终端失控和流失的可能性就比较高。

　　要想做到少流失，重点取决于这么几点：

　　其一，在农夫山泉的分销系统中，建立了相对完整与更新及时的终端数据库，有案可查。

　　其二，农夫山泉的区域助销人员在分销、铺货、陈列、促销等方面干了许多事，区域市场的现状是经销商仅承担资金商、仓储配送商及结算等功能，实际上做事干活的是农夫山泉自己的人，如果是这样的话，终端实际上就在农夫山泉自己的手里，不用担心流失。

　　其三，受扶持的大客户有能力并愿意配合农夫山泉扩大仓储能力、新增不足的配送车辆，增加业务人员及促销员数量的要求。

　　因为与经销商数量削减相对应的是，受扶持的大客户任务量会加重，对资金能力、仓储配送能力、路线访销及车销等日常任务也会随之加大。而在过去的模式之下，农夫山泉不可能仅仅凭借自己的销售人员就能拜访到、维护好所有的终端，在农夫山泉自身不增加人员投入的情况下，就需要经销商加人了。

　　在农夫山泉不作出利益让渡和回报承诺的情况下，要想让经销商加人、加车、加仓库、加资金是一件非常难的事情，这或许就是农夫山泉承诺裸价出厂并同时负责所有运作费用的原因。

　　但是，对一些极为强调关系的特通渠道等，仍然存在较高的流失风险。

　　二、做好了减免市场震荡的准备。

　　一个基本的事实是当我们将一个经销商的一个区域市场一分为二或一分为四强调小区域深耕的时候，我们基本上见不到销量的下跌，而是换来销售的增长；但是如果反过来将一个区域内的多个经销商变为一个的时候，出现市场萎缩的风险就要大得多。

　　未了减免这种风险，我们通常需要做如下准备：

　　其一，首先是心理上要做好未来3-6个月出货量可能下跌的准备。在推行大客户制的时候会存在一个市场的交接及过渡期，一方面是面临出局的经销商可能不作为，另一方面是接手的经销商在资源和能力上没有准备好，难免存在一个震荡周期。

　　其二，预防“不爽”的经销商的可能性报复。面临出局的经销商不作为实际上是一个并不算差的局面，更为让人焦虑上火的是，这部分经销商在低价甩货等方面的恶意报复。为此，我们在开展类似的渠道变革之前摸排经销商库存、冻结发货，以及做出风险经销商的评估及其预案就有其必要性。

　　其三，为扶持的大客户做好生意规划并保障执行。以前一个经销商年任务250万现在500万，或者说以前500万现在1000万，受扶持大客户任务的明显增加需要找到宣泄的出路。在这些出路当中，扩大的市场区域与可能增加的渠道类型及数量固然非常重要，要落到实处，却需要厂家协助经销商做出更细的能够落地的生意规划。

　　比如首先将经销商辖区划分成若干小区域，每个小区域增量多少是合理与可达的；每种类型的网点单店产出多少，老区域、老网点通过资源投入等可以增量多少，拟开发或新增多少的网点又可以达到多少的量；要开发并做好这些网点又需要多少的人员投入和配送车辆……这些生意规划就是完成预定销量目标的计划，越扎实执行就越落地，就更有完成保障。

　　在这个过程中，我们并需要注意的是，有太大的生意占比过多的依赖于批发流通渠道的问题，否则本为推行大客户制初心之一的“稳定市场秩序与价格体系”就难以做到，与此同时的是不变的“掌控终端”的追求也会做不到。

　　农夫山泉还会吃“回头草”

　　天下分久不合、合久必分。对厂家而言，也在区域总经销商、市场切分为多个经销商运作，市场搞乱、价格砸穿之后回过来重塑大客户的轮回中，沉沉浮浮。

　　就李政权看来，农夫山泉在推行大客户制后，回过来头切分市场区域，重拾小区域经销商精耕是必然的。个中缘由主要有以下几点。

　　一、将市场维系在少数量的大客户身上，相对于将市场交给更多的经销商来做，被绑架的风险更高。

　　店大欺客、商大欺厂！当一个市场一个经销商的生意在这个市场的占比达到40%、60%、80%的时候，销售人员对待这个经销商的态度就需要好好拿捏了，因为牵一发而动全身，对区域市场销售指标的达成影响太大；持宠而骄，这些经销商本身在配合度和执行力上也同样会出现心态的变化。

　　而当一个市场由多个经销商运作转变为只有一个经销商的时候，经销商本身的资源与能力，又会对市场各个应销区域及适销渠道的覆盖及精耕产生掣肘。

　　二、承担过大的销售区域和渠道类型，能真正掌控终端并做到终端精耕的优质经销商并不多。

　　如果说一个经销商吃饭的家伙就是做渠道，但他们的短板也往往出在区域市场的渠道运作上。导致这个问题频现的因素有很多：

　　其一，现在尽管来到了一个新、老经销商交替或“接班人”上位的阶段，但仍存在大量起步于上个世纪八、九十年代的经销商，他们市场操作意识及模式定型，很难改变。李政权曾帮助快消品领域的一些标杆企业如恒安国际集团等推进销售管理变革，在这些过程中经常发现不管经销商是新还是老，经销商中事实上存在大量“小富即安”的群体，他们没有什么大的追求，市场做得差不多、日子过得还算滋润就可以了。这些经销商群体的存在，是妨碍掌控终端、精耕终端的一个非常重大的因素。反过来讲，农夫山泉在本次的渠道变革中，有无明确、系统的评判标准，到底选择保留和扶持什么样的经销商类型就很重要了。

　　其二，投入产出预期是经销商做出是否配合与执行区域深耕、终端精耕以及投入的重要评判标准，如果厂家支持不达预期，如果市场价格秩序没恢复到自己的“安全线”，如果对加人、增车的投入在产出上信心不足，经销商就会缺乏动力及意愿去深耕市场。比如对C、D类小店的开发、对乡镇市场的深度覆盖等。

　　如果，现在的大客户制，在全国市场推行的话，农户山泉原本有三个、四个经销商运作的一个区域市场现在就只有一个经销商负责，这个经销商刚好在投入产出预期上就是前面所讲的情况，那么农夫山泉的大客户制在实现区域市场的精耕细作上就会出现很大的问题。

　　其三，经销商本身是有资源及能力的半径的。他们所涉足的市场小区域及其范围，所擅长和拥有的渠道类型及渠道资源，他们的投入评判标准，往往决定着他们只会局限在某个“框框”中运作市场。

　　经销商不足，农夫山泉来补？农夫山泉裸价出厂并承担所有运作费用的变革政策，以及其一线的销售人员配置及其运作模式，是有利于打破经销商资源及能力半径的限制的，但是这同样会受到经销商们意识及积极性的影响，况且农夫山泉自身的资源也是有限的。

　　三、经销商数量少了，并不代表市场秩序就一定好了。

　　市场价格秩序的好坏与经销商数量的多寡之间，关系虽然直接，但并非必然。在现实的环境之下，销售任务的合理程度、经销商完成销售指标的路径依赖、投入与回报的算法及各自心里面的“小算盘”、对高砸价窜货环节——批发流通渠道的依赖度……都在对市场价格秩序的好坏产生重大的影响。

　　既然，现在开始推行的大客户制，做不到区域深耕与终端的精耕，根治不了市场紊乱、而且还存在被经销商绑架的风险，此一时彼一时，农夫山泉为什么非要在大客户制上一条道走到黑呢？

　　事实上，农夫山泉一级经销商下面的分销商，以及在本次推行大客户制过程中将原来的一级经销商转为受扶持经销商下的分销商，也是农夫山泉未来废除大客户制扭头发展小区域精耕型经销商的一个很好的储备与后手。

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