松下首先祭起的仍然是“自来水哲学”法宝。张仲文认为，“松下精神的支点就是向大众提供大量的优质产品。而森下洋一社长现在也反对致力于高档商品和高技术设备的观点，认为松下只有受到更多多消费者青睐，松下产品才有市场。”

　　松下在中国首先建立的“自来水管”就是将在美国的微波炉生产基地移到上海。“到2005年将达到年产600万台的生产能力，成为松下在全球最大的微波炉开发生产基地。

　　松下在中国其他几条“自来水管”还有在去年广州建立的全球最大的空调压缩机生产基地、在大连建立的松下华录影像光碟机生产基地、上海最大的等离子电视生产基地以及新建立的苏州半导体生产基地等。通过大批量的生产，以规模效益来降低生产成本。

　　“当然，就拿微波炉来说，仅仅靠规模效益也不能使价格下降37%。”张仲文坦言，为实现战略商品的目的，松下提出了“三化”工程——“现地化、协力化、集中化”，并表示，在中国实现大规模的生产，就是现地化的表现之一。

　　现地化的另一个表现就是实现产品的现地化研究开发。

　　“松下产品以前一直以全球标准进行生产，无论是在日本、美国还是中国、北美，每个市场均能适用。然而各市场对产品性能的要求都不一样，这无疑增加了产品的成本，就象我们卖回来一台高配置的电脑，回来后仅做一般的办公用途一样，反而形成了一种浪费。现在松下已经改变了这种模式，针对各个市场的特点开发出相应的产品，向消费者提供最实用的产品功能。”

　　松下了解到中国许多消费者在使用微波炉时仅仅用来对食品进行加热。于是在设计方面剔除了许多概念性的功能，推出了仅能加热食品的单功能微波炉，烹调时间也由电脑控制改为手动旋纽进行设定的机械式，通过改进结构和零部件一体化设计，使零部件减少了30%，大大降低了成本。

　　“今天在苏州新成立了产品研究开发中心，主要从事白色家电方面的研发。去年，我们已经在北京成立了研发中心，主要从事数码技术方面的研究。这两大研发中心将互相呼应，除了提供技术方面的研发外，一个更为重要的功能就是使松下更能了解中国消费者真实的需求，开发出更适合中国市场的商品”

　　张仲文表示，现地化就是以市场为导向，在中国现地完成研发、设计、生产、销售、服务以及方案解决。一方面更能贴近中国时常和消费者，另一方面又可利用中国的人才、人力、原材料来降低生产成本。

　　降低成本的另一个方法就是与中国企业以及在中国的国外企业进行合作。张仲文称之为“协力化”。面对强大的竞争，松下已经不再关起门来“孤芳自赏”。 MX20微波炉从树脂、电子元件，均采用中国产品，只有品质尚不过关的晶体管和日本过剩的廉价铁板两例除外。而在以前，在核心功能部件和涉及外观的部分采用中国产品，松下一直视为大忌。“但中国零部件厂商的产品质量品质比预想的要好。”张仲文认为，松下原来的成见在无形中大大增加了产品的成本。

　　松下打破事业部制后，集中化成为了一种发展趋势，松下一改过去各事业部各自为战的局面，资源的整合避免了重复浪费，“这无疑又省下了大笔成本。”张仲文表示。

　　“三化工程”立竿见影。398元的微波炉在去年11月上市后，上海松下微波炉在国际国内两个市场全线飘红，“仅三个月便超过了去年全年的产销量，即使满负荷生产也难以满足。”而松下微波炉在国内的市场份额已经由12%猛窜到了31%。

　　不过，张仲文强调，“战略商品相对来说功能比较单一。对于喜欢多功能商品的顾客来说，我们还有大量的高端商品可供他们选购。”张表示，战略商品对于一直追求高品质的松下品牌来说并不够成影响，“羊毛出在羊身上。不过这羊并不是消费者，而是松下自己。我们通过三化工程来降低生产成本。价格降下来了，但依然有松下的品质保障，松下绝不会自毁品牌。”

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