第二，格兰仕的OEM模式为格兰仕实行品牌运营埋藏了危机。

　　（1）大零售商的进入将冲击格兰仕的销售渠道。格兰仕的OEM产品的客户包括一些跨国的零售商，例如沃而玛、家乐福、麦得龙等，格兰仕产品通过这些跨国零售商强大的销售网络大大地扩大了产品的国外销售。这些零售商以通过向格兰仕大规模采购而在国外以零售商品牌销售的方式帮助格兰仕开发了相当一部分国外的市场，但格兰仕集团管理层也应该预见到，现在这些跨国的零售商开始逐渐进入中国的市场，他们在格兰仕采购的商品有很大的一部分将以零售商的品牌在国内销售，这将严重冲击格兰仕区域多家代理制式的销售渠道，造成价格体系混乱；而且这些跨国零售商的强大销售能力大大增强了他们议价能力，强烈要求分享格兰仕通过扩大规模、节约成本所带来的利润，最后导致格兰仕越扩大生产自身利润越微薄的情况出现。格兰仕集团在缺乏强大品牌支持的情况下凭什么和他们对抗，对抗结果又如何呢？通过对联想集团和英特尔关于P4CPU博弈的分析，结果就显而易见了。

　　（2）另外格兰仕对国外市场进行竭泽而渔，扩大输出格兰仕自有品牌产品造成巨大困难。格兰仕国外市场销售额的很大一部分是通过生产OEM产品出口来产生的。但这种模式所带来的问题早以摆上了格兰仕集团管理层的案头上。那就是因为OEM产品对自己格兰仕自有品牌产品带来了巨大的冲击，“格兰仕”品牌的产品不仅难以进一步开发国外的市场，而且原有的市场分额正逐步降低。本来国外市场利润是相当丰厚的，可现在格兰仕的OEM模式把大部分的利润转到了国外的一些厂商或者零售商手中，格兰仕能得到的只有一份微薄的加工费用，而在国内要开展大规模的“价格清洗”或者品牌建设的活动又需要大量资金，这样又迫使格兰仕加大OEM产品的销售，这又进一步打压了自有品牌的市场分额，形成了一个恶性的循环。更致命的是随着边际利润的不断下降，那一份微薄的加工费用也将入不敷出了。

　　为改变现状，使格兰仕的品牌运营成为可能。格兰仕集团首先，要改变经营的思路，合理地把握“全球制造工场”的定位，认识到“全球制造工场”这个定位只是一个目标，而不是一个绝对的标准；其次，积极引进高级的管理人才，打破经营管理的惯性思路，认识到做正确的事比正确做事更为重要；最后，改变管理层对品牌的态度，认识到品牌建设的重要性，投入相应资源来进行品牌的建设，进一步完善“格兰仕”品牌的品牌结构。

　　欢迎您与作者探讨您的观点和看法，作者工作单位：广东外语外贸大管理学院；电子邮件： alwaysdoubleh@sin.com

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