此故事告诉我们：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业经营者均未能体会到这一点。　　　

　　在中国医疗器械行业，笔者王强发现有一部分做常规医疗器械的中小型厂家在找到区域代理商并做到一定规模以后，为省费用，不配置区域经理去维护市场，去做大市场，而是主动放弃对市场掌控的主动权，一味的依靠代理商。等到这个错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是对市场影响不大，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。　　　

　　当有实力的代理商，通过代理赚到较丰厚的利润后，出于公司的发展，有实力的医疗器械代理商会转型成为厂家，成为厂家的竞争对手，遇到这种情况，我们又该怎样处理？　　　　　　　　　　　　　

　　中　策　　　

　　关键词：以退为进。

　　策略：麻痹竞争对手（代理商），及时派驻销售经理到市场上，走访已合作的医院，建立客户资料卡，重新寻找新的合作伙伴，顺利完成市场的过渡。但这种方法仍存在三大问题：

　　问题1：医院的资源在代理商手上，代理商能决定在医院卖你的产品，也能卖自己的产品，即使厂家的区域经理去医院，大多数医院也不会接待厂家的区域经理，除非厂家区域经理能及时找到此医院的核心供应商并能达成合作事宜。　　　

　　问题2：代理商不是傻瓜，他会换位思考，只要有厂家销售经理去走访医院，他肯定会知道，会采取措施，矛盾一旦激化，他会采取一些过激的措施。　　　

　　问题3：代理商投入几百万建生产线，生产产品，产品肯定要销售出去，假如已合作医院被厂家抢占，代理商将一无所有，代理商肯定会反击。　　　

　　结论：有些厂家遇到这种事情，笔者王强认为厂家只有重新去找代理商，问题是大部分厂家连代理商把货发到哪些医院，以什么价格，是否是代理商做直销还是分销等情况都不知道，即使厂家销售经理直接去找医院，医院也大多不理。　　　　　　　　　　　

　　上　策　　　

　　关键词：共赢共荣

　　策略：和代理商洽谈，强调创业型企业面临诸多问题和风险，与其自己一个人承担，不如一起在当地成立合资公司。厂家接管工厂，厂家成为大股东，代理商是小股东，厂家派驻管理人员进驻合资公司，掌控合资公司，掌控市场。

　　难点：能否有合适管理人员胜任职位，要提升管理水平，实现跨区域的公司管理。

　　解决问题1：消除一个竞争对手，扩大公司产能

　　解决问题2：维护价格体系的稳定

　　解决问题3: 避免事态的扩大，因为医疗器械代理圈子小，一旦A代理商转型成功的消息传播出去，其他有实力的代理商也会跟进模仿。　　　　

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