到底为什么要有库存量，我们观察到，最大的理由是“怕出问题”。譬如，超市下周促销只需100件货品，但我们为了“不出问题”，往往会采购120件。于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来。　　

　　那么，如何降低库存成本？通常的做法是加快、加大库存商品的周转率，　

　　1、合理设定库存上限，根据使用情况设立库存最高量，达到最高量则停止该商品的采购。　

　　2、整顿库存，清理超长期库存、霉烂库存、不可使用库存等呆滞库存。　

　　3、优化库存存放方式，根据不同品牌、不同类别、不同商品的特性选择不同的堆放方式，使仓库使用率最大化。譬如，卷筒纸的堆放高度一般是10层，超过了会压扁变形。　

　　4、坚持先进先出法，可降低因价格而导致的库存损失。　

　　5、优化人力资源，合理设定仓库管理人员数量，减少人力成本。　

　　6、仓库位置、大小的设定合理，根据销售特点，合理选择仓储位置、仓库大小，减少运输成本。

　　7、多学习工厂的库存手段，例如“库存22防”，现代化库存物流。　　

　　第四、仓库账物卡不准　　

　　因为库存管理不到位，所以导致账物卡永远无法做到准确，不准确就无法降低成本，无法在管理上上轨道。很多经销商以为引进一个进销存系统就能够做到账物卡准确，其实不然，关键还是要依靠管理上的基础数据做到准确才能够有效利用软件系统。要知道所有的软件系统都是人为的，都是工具，没有人的管理作为基础，数据永远都无法准确，除非你是全面自动化运作、智能运作、机器人运作就可以做到精确度以秒计算、以件计算的100%准确度。但是，目前国内经销商还是少有这样的操作模式。　　

　　因此，我建议经销商还是回到重视仓库的基础管理轨道层面上。　　

　　1、仓库建立《仓库作业指导书》并将结果纳入绩效考核，让仓管员从制度、思想上意识到库房管控账、卡、物一致的重要性。

　　2、结合仓库实际情况，制定标准指导书和进出货流程图，从流程上确保仓库的账卡物相符。笔者在一家经销商哪里要求招收的仓库库管员第一时间就是自己到仓库里画出一个物品堆放平面图，然后用电脑打出来，记住每一样物品的堆放位置、大概数量、堆放方式。

　　3、实施平时循盘、日盘、周盘或月盘的盘点模式。对库存物品的盘点，能及时发现差异物品。对差异物品的分析，能及时找出原因，防止类似事情的再次发生。盘点是最直接、最有效地确保仓库账、卡、物相符的办法。

　　4、收货和验收入库方面，确保验收物品数量的准确性，严格执行《收货作业指导书》，这两方面是导致仓库物料账卡物不相符的源头。

　　5、仓管员在发货时，注意核查单据是否准确和标准，发现物品与财务部下发的标准模板（厂家要求）不一致时（比如代码改变、物品名称更新等）应及时告知销售部核对单据的正确性，制单员在关联物品单时必须要一一对应和核对。

　　6、物品有缺货的，发货员要及时做好登记，并第一时间报告。做好下周安全库存计划。　

　　7、所有出库物品必须有《发货单》。

　　8、物品进出必须对《物品管制卡》填写准确，确保结存数量正确。

　　9、物品验收入库上架时，仓管员应核对物品的名称、代码、二维码、规格型号、数量，与以前的物品有无区别。

　　10、制单员收到的单据有无遗漏，所有单据及时录账并核对，单据必须关联正确，无订单号的采购订单入库不能关单，物品无入库单号的不能关单。　　

　　账物卡准确是保证经销商走向现代信息化的必要途径。我们遇到过一家准上市公司在上市前盘点居然仓库亏空2000多万，当然那时候这家公司赚钱快，利润丰厚，老板也就没有追究。但是，如果经销商不对自己的仓库管理严谨，也会出现脏乱差现象，结果是几十年奋斗，不如管理好仓库。　　

　　第五、业务跟踪粗放　　

　　业务跟踪粗放几乎是所有经销商的心病和通病。本人认为经销商从粗放管理向精细化管理转变必须建立四大支柱：一是“流程化”、二是“标准化”、三是“数据化”、四是“信息化”。　　

　　首先，所有的工作都是按流程走的，都是横向进行的，所以按流程梳理好各个环节，然后进行节点控制，这是经销商管理业务的要点。其次，我们知道没有标准就无法执行，或者说不知道如何执行。优秀企业与普通企业的最大区别就是优秀企业都有执行标准，优秀企业因为按标准执行，所以能够做到“平凡人干出不平凡的事”。而普通企业则永远都只能依靠“英雄”自己创意性地去执行，按照“英雄”的标准去执行，因此，普通企业只要“英雄”走了，企业则败。再次，有了标准，没有数据，就等于没有结果，企业的一切结果都是以数据说话，数据是一切标准的准则，重视数据管理才是未来管理的方向。最后就是在信息化年代你要大胆使用信息工具替你劳动，在人力资源成本高企不下的情况下和信息工具无比发达的今天，如果你还没有充分使用信息工具，你是跟不上时代要求的落后经销商，你是不具有竞争力的经销商。　　

　　业务跟踪我认为必须做好计划制定、标准制定、市场走访、日志制作、信息反馈、基础信息维护、跟踪管理、稽核八项工作，同时建立起分工明确、职责清晰、运转流畅、闭环衔接的运行机制，确保了专控体系顺畅运行。　　

　　其实，经销商管理的存在问题还不止这些，还有很多，只不过这些问题比较常见。当然，有问题不要紧，要紧的是我们愿不愿意去做改善，如何去改善，从哪里开始改善，叫谁去改善，使用什么方法或手段去改善。　　

　　　因此，在新常态下，经销商一定要跟上形势，在管理上多想办法、多下功夫，不能跌倒在管理上，才能有效地顺畅经营，否则就会出现“赢在营销，败在管理”。时下，很多经销商业务多了，企业大了，人员也增加了，但管理还是原来模式，结果就会出现前述那个经销商的后果。就像稻盛和夫说的那样：“中小企业像脓包一样，大了之后就会破”。这道理很简单，像过去我们是开么托车载货的，现在要开汽车载货，你还能用开么托车的方法去开汽车吗？过去是用手按离合，现在是用脚踩离合；以前是用手加油，如今是用脚加油，完全是两码事。营销上去了，管理却落后，不退步那是运气好。所以，经销商要学会一手抓经营，一手抓管理，两手都要硬！　　

　　梁胜威　

　　十二年营销管理，十年企业咨询管理；曾任广东中顺洁柔集团营销总监，广东汇海隆集团助理总经理；在各类管理、营销杂志和网站发表管理和营销文章200多篇；近年来专注于“准上市公司内部管理模式”研究和推广；营销专家、管理专家；目前为多家公司的营销和管理顾问。

　　咨询电话：13702359812

　　联系邮箱：lsw812@16.com

第 1 2 页