二、培养大户制的坏处

　　在探讨培养大户制的坏处之前，我们一起来看一个2016年底某市某品牌大客户巨亏1600万关门的案例：

　　老谢（化名）是某市某牌系列产品的大经销商，在该市仅仅一个区里就做到了年销售3000多万的销量。现在由于品牌越来越多，在2016年受全球经济下行大环境的影响，以及各大竞争对手的挤压，受原材料影响，进货价涨，员工工资涨，油费涨，利润大大缩水!厂家的任务不减反而还在不断增加!厂家又取消了很多资源的支持，客户每月还要垫支几十万促销费用，终端动销又缓慢，大量产品回调过期，经销商整体运营费用高了，经销商的生意着实不好过。再加上厂家的各种制度的囚固，比如老谢说“货来了你若敢不卸货，那等待你的又是罚款。我们生存在夹缝之中，只有任人摆布。明知道这个月压力大仓库货出不完，再发货会爆仓，明知道没有资金再往伊利里投入，但是没有办法你就是去借高利贷”，很快遭遇资金周转不灵，实在坚持不住也熬不到2016年底了，精算各种账务发现，公司尽然亏了1600多万而不得不关门。“我们不想丢掉自己辛苦劳动换来的市场，可是现在我们却连基本的衣食住行都没有解决不了，1600多万的负债，我们已经倾家荡产了，两个女儿的房子，汽车都卖了，我们现在租房子在一起住，我们该怎么办?”老谢在倾诉时泪流满面。　

　　上面老谢做大户的遭遇，笔者在这里再给你再现一个2008年底某知名品牌在某市遭遇大客户揭竿造反罢销的案例：

　　某知名品牌在国内也是响当当的，在某市实行大客户制已有6年左右，虽然销售额每年都在增长，增长也是微乎其微，总体销售额徘徊在7000万左右，一直没有什么突破，厂商之间合作也还非常愉快。到了2008年9月，厂家计划在销售量的增长上有个大的突破，增加更多的销售渠道，要加大系列产品终端的见货率占有率，厂家就进行了人事调整。进行人事调整后，新上任的主管经理首先动刀的就是网络布局，不再执行大户制，要增加经销商数量，缩小原有经销商地盘和减少经营单品。尽管厂家提前准备了供大户优先选择做市场的备选方案，但终因涉及到大客户利益问题，还是拥了蚂蜂窝。大客户放不下面子，觉得这么多年辛辛苦苦打拼下的市场，你厂家说调整就调整了，我的库存怎么办？置办的运输车辆办公设备怎么办？那么多业务员怎么？这些损失谁来承担？这一些列问题导致大客户不冷静，火上浇油，率众小客户揭杆罢市，不给厂家上款，不下单发货，甚至于还到该品牌在该市的办事处或者电话威胁业务经理。由于该品牌的业务主管都是从一线理货员多年摸爬滚打成长起来的，除了风吹雨打日晒，也不是随便就被大客户吓破胆的。该业务主管及时采取各种补救措施弥补销售，当月给公司造成了不小的销售额损失。在僵持了一个多月后，大客户终因胳膊拧不过大腿，最后还得怪怪的屈服，厂家新的网络布局很快就改革到位，到2009年该品牌在该市的销售额早早的就突破了一个亿。

　　综合这两个案例中隐藏的大量信息，大客户制在给双方带来正面形象效应、快速规模效应和稳定经济效益时,同时也为双方埋下了潜在的风险。在市场运作的过程中，因为大客户的优势资源，常常被生产厂家视为战略性客户或“销售额的命根子”，大客户成了一切销售工作的根本。也正因为如此，然而“店大欺客,客大欺商”双方反目成仇的现象常常上演。如果生产厂家对大客户形成高度依赖,出现大客户突然流失厂家在市场上的一切工作立马就会全面瘫痪。当然大客户的饭碗也并不好端,总是风险重重，客户越大越危险，厂家给的资源越多合作风险也就更大。

　　对厂家：

　　1、容易红杏出墙，销售立马受到影响。特别是当前经济下行的大环境下，厂家来不及快速升级服务，在产品过剩，服务过剩，消费碎片化，新型商业过度竞争的时代，那么大客户对于各企业的意义都是不言而喻的。因此，大客户就成为各个企业把客户资源争夺作为市场资源争夺的重点。在这种特定环境的背景下，大客户面对各种利益“诱惑”或者出于客户壮大自身发展战略全面考虑，随时都有可能出现投入其他企业怀抱，或者时另外自立门户而甩掉合作已久的老伙伴。

　　2、被大客户资源绑架，进退两难。一开始就被经销商优势资源绑架，更或者从一开始就被“伪大户”或者“扒皮大户”蒙蔽，合作过程中不仅没有给厂家增加效益，还被大户不停要挟各种促销资源，常常给厂家造成两难选择。

　　3、揭竿造反。新厂家选大客户经营一般不会出现，特别成熟品牌，由于前期市场耕耘过程中，大大小小的经销商一同打拼出来的市场，现在厂家突然推行大客户制，经销商会存在两种委屈。一种是受到人情因素的影响，比如上面提到的伪大户和扒皮大户，厂家选择的大客户一开始就不具备大客户资质，其余的客户要么退出，要么做小弟继续分销，心理委屈但敢怒不敢言，只能“伺机报复”；一种是厂家选择的大客户的确具备各种领先条件，其余客户自愧不如，心甘情愿委屈退出或者做小弟继续分销。在这两种情况下，如果厂家的资源不能满足大客户的要求或者因市场战略调整时，大客户认为是所谓的过河拆桥，都有可能出现大客户揭竿而起带着众小弟叛变造反，都会给厂家的销售工作带来不小的麻烦和经济效益损失。

　　4、大客户突然流失，因为所需资金仓促物流运输工具等软硬件因素，厂家不好及时找到替代客户顺利接盘。

　　对经销商：

　　1、厂家过河拆桥。厂家在选择培养大客户制时，要么是厂家实力不足借助大客户的实力，要么是厂家战略调整或者市场节奏调控的需要。当这个阶段度过以后，为了顺应市场的变化，以及实现公司的进一步发展，厂家势必又会做出新的决策，这时就有可能出现所谓的过河拆桥，迫使经销商前期配置的大量资源闲置，一时间派不上用场。

　　2、被厂家任务和制度囚固。厂家培养大户制，往往都会给予更多的促销资源，甚至于人力和物力的支持，前提是要加大相当的销售任务量，特别是品牌厂家，客户必须严格执行厂家的各种政策，没有自己的决策权和谈判余地，市场运作上厂家说东客户就得往东，厂家说西客户不敢往东。

　　3、市场资源被厂家套牢。厂家推行大户制，被选中培养的大客户容易思想膨胀，促销资源依赖厂家，人员管理依赖厂家，产品政策的制定依赖厂家，终端客户及渠道管理依赖厂家，一旦形成这种局面，大客户的市场资源就容易被厂家套牢，厂家如果突然易主或者进行新的改革，大客户绝对是哑巴吃黄连，有苦无处说。

　　4、市场回报不足以满足成本开支，造成食之无肉弃之有味。厂家推行大户制改革，肯定要提出做大户应该具备哪些条件，客户们为了竞到大客户的标权，免不了会高息借资筹错资金，购买运输车辆，增加办公设施，增加人力，等等一系列的投入，原本自由实力不具备而是经过东拼西凑起来的所谓大客户，就像前面说到的伪大户，加上每月递增的任务量考核，势必造成经营压力增加。一旦厂家的产品回报利润（成熟产品和畅销产品的单件利润往往都非常薄）连续不足以成本开支时，就容易造成“食之无肉，弃之有味”的尴尬局面，甚至于可能导致伪繁荣下的经营破产。酒类前车之鉴的标王都是这样倒下的。

　　总之，营销战略是随着环境的变化而变化的，大客户制是厂家顺应市场营销某个阶段的需要和推动发展的战略决策，也是悬在厂家和经销商头上的一把刀。厂家如何管理大户，经销商如何认知大户，厂家什么时候适合推行大户制，节奏把握得好就能辟邪，能为双方带来很好的收益并推动双方快速发展。如果节奏把握得不好，随时都有可能给双方带来灾难！

　　注：本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2017年04期

　　罗宏文，深圳快车道管理咨询创始人，著有《娃哈哈区域标杆》一书，专注快消品企业标杆市场打造，帮助企业试错践行营销管理落地，企业管理实战培训，年会宣讲等，欢迎加微信KCDZXLHW,共同探讨推动营销管理变革,邮箱wenluohong@16.com

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