其实从管理学的角度看，罗胖这话只对了一半。传统的管理方式对罗辑思维这样的公司无效这个结论是对的，但原因并不是因为管理者不懂员工在做什么。如果仅仅是因为不懂，那很好解决，找个懂行的就OK了。

　　真正的原因在于，传统的管理方式是一种针对体力劳动者设计并逐渐发展成熟的管理方式，这一模式背后的基本假设是，员工在工作中越少流露出人性化的一面，越接近机器，企业的效率就会越高。为此，这一模式必须通过规范化的制度和纪律，以及科学化的标准和流程，抹杀掉人的生气与活力，将具有强烈个人意愿的个体变成温顺的员工，将具有创造性、有主见、具备自由精神的人，置入一个标准化和规则化的体系之中，最终是要将他们变成一颗颗只是根据指示行事、没有责任、不做思考、并且可以随意替换的螺丝钉。然而，随着社会的发展，当前，知识工作者已成为企业的的主流劳动者。这时，传统的管理模式便显露出了它无能的一面。

　　首先，与体力劳动者不同，知识工作者的工作更多地是运用他们所掌握的知识、信息、符号和概念，而这些要素都是内在的，当一个知识工作者坐在办公桌前时，你并不能确定他头脑中思考的是什么，是工作上的事情？或者只是前一天晚上的牌局。换言之，你连他在不在工作都搞不清楚，你又怎么能像对待体力劳动者那样，对他的工作进行监督，进而通过胡萝卜加大棒等方式促使他投入到工作中去呢。这还不算最糟糕的，至少你还能看到他的人，而对某些知识工作者，最典型的是销售人员，你不但不知道他在想什么，你甚至连鬼影子都看不到他，传统的管理方式自然失去了作用。

　　其次，也更重要的，传统的管理方式是通过对员工去个性化来提升组织效率的，这在员工的主体是体力劳动者时尚可接受（事实上，即便是体力劳动者，如果能激发出他们的智慧，组织的效率也会更高。比如，精益生产便是通过运用生产线上的体力劳动者的智慧来提高效率的），但对知识员工来说，他们最有价值的地方是他们的头脑而非双手，如果不能发挥出他们的智慧和创造力，组织便无效率可言。但很显然，通过抹杀人的生气与活力，把人变成没有责任、不做思考的螺丝钉的传统管理方式只会抑制知识员工的智慧和创造力，而不可能最充分地把它们发挥出来。

　　所以，罗胖遇到的管理问题并不特殊，恰恰相反，在当前社会它有着很大的普遍性。就像这些年来企业极为关注，也极为头痛的80、90后员工的管理问题，为什么企业普遍感觉相对于60、70后员工，80、90后员工难以管理？当前主流的观点是从80、90后员工的性格、个性、自我意识等方面去寻找原因。但这种认识并不正确，至少没有说到点子上去。

　　首先需要明确，站在管理学的角度，员工是否好管理并非指他是不是听话，而是指能不能提高他的工作效率。能，就是好管理，不能，就是不好管理。其次，即便从个性角度看，以笔者的观察，80、90后员工也许确实更有个性一些，但在面对压力时，他们中的大多数人同样会选择妥协。或者说当对企业有不满时，100个60、70后员工可能只有一两个人会显露个性，但会有五六个，甚至更多一些的80、90后员工会显露个性。但对于90%以上的大多数，80、90后与60、70后其实并没有太大的区别。

　　60、70后员工之所以容易管理一些，并不是因为他们没有个性，而是因为他们中主流的劳动者是体力劳动者。对于体力劳动者的管理（即怎样提高体力劳动者的工作效率），管理学已经有了一套成熟的理论可以在背后起指导作用，这一理论建立在科学与严谨的逻辑基础之上，并且在长期的实践过程中得到了广泛的验证。然而，随着社会的发展，80、90后员工的工作形态已经发生了根本性的变化，他们中的多数人已经成为运用知识、信息、符号和概念等内在要素进行工作的知识工作者，但管理学的发展却严重滞后于时代的进步，虽然早在几十年前德鲁克便曾指出，设法提高知识工作者的生产率是管理学在21世纪面临的最大挑战，但管理学至今仍未形成一套成熟的指导体系（在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克曾为这一问题提出了包括“在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新”等在内的6点建议，但德鲁克也特别强调了，对这一问题的研究才刚刚起步，在研究知识工作者的生产率方面，我们在2000年取得的进展大概只相当于一个世纪前我们在研究体力劳动者的生产率方面所取得的成就），企业对知识员工的管理依然处在摸索，甚至是盲目的状态，很多企业仍然在用管理体力劳动者的方式管理着知识工作者，自然难以最充分地激发他们的活力，释放他们的才华，提高他们的效率。换言之，自然难以管理。

　　那么，像罗胖所说的那样，靠员工的自觉（每个人自己成全自己，自己对自己的职责范围负全责），以及在3月21日“纪律的副产品”中罗胖又补充的，靠形成同事之间尽可能多的信任，就能够管理好知识员工吗？恐怕不行——特别当企业成长到一定规模的时候。

　　首先，自己成全自己，自己对自己的职责范围负全责，以及同事间的信任本身就是管理的产物，而不会自动自发地形成。以负责为例，在管理实践中，一般可以通过三个步骤来造就出负责任的员工。首先，在员工的工作与企业的整体绩效之间建立联系；其次，员工对影响自身工作绩效的关键变量有决策权，至少是发言权；最后，员工对结果负责，并能够分享他们高效工作带来的成果。如果没有这些管理措施，很难造就负责人的员工。

　　其次，就像哈耶克说通向地狱的道路总是铺满善意那样，对人性过度理想化的结果极可能与管理者的期望背道而驰，造成对企业的伤害，并最终伤害到员工自身。这一点从郭士纳加盟IBM后对IBM基本信仰（就包括了对人的信任和尊重）的反思中可以非常明显地体现出来。类似的，圣吉在《第五项修炼》中谈到自我超越修炼（即通过对员工人性化的充分激励，促使其成长和进步，进而实现企业的成长与进步）时，也曾说过，在抗拒自我超越修炼的人中，有一部分是曾对其寄予厚望，但最后感到挫折而跌入失望谷底的人性化管理人士，他们会转而对其抱持一种犬儒主义的嘲讽态度。圣吉在书中写道：“七十和八十年代主张尊重个人和人性管理的呼声甚嚣尘上，业界也对此抱着过高的期望，主管们将其理想化，并期待人们的性格有重大、立即的转变，但这个美梦从未实现……当你揭开大多数犬儒主义者的面纱时，你看到的是一位受挫的理想家。这些一度对人抱持高度理想的人，最后因失望、受到伤害、理想幻灭、身心俱疲，而对自己和他人的自我超越采取嘲谑的态度。身心俱疲并不是因为工作过度，有些老师、社会工作者、与神职人员，终其一生备极辛劳地工作，然而极少发出身心俱疲的感叹。这是因为他们对人性有正确看法的缘故。他们并不把人过度理想化，因此当他们对人失望的时候，也不会因挫折而终止行动。”

　　所以，虽然笔者也赞同对知识员工无为而治的管理方式，但无为并不是不管理，而是不要违背人的本性去硬管理、乱管理——特别是，不要用管理体力劳动者的方式去管理。

　　那么，企业到底应当如何去管理知识工作者，提高他们的工作效率呢？

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