5、正确的转型方向无法确定

　　更让人悲观的是，即便最高管理者闯过了以上四关，他还将面临一个新的挑战，即他们在新的产业环境中的平庸会让他难以把握企业正确的转型方向。

　　我们在前面已提到，最高管理者往往是因为在旧的产业环境中建立或完善了企业当前的业务模式，并在这一过程中累积起个人的知识和经验，从而得以开创了自己的事业，或在企业的权力阶梯中谋得高位。然而，一个人的能力通常也决定了他的局限性，在旧的产业环境中表现优异的管理者，在变化了的环境中却可能变得无所适从，直至陷入平庸。

　　很多研究都证明，当一个人面对新情况、新问题时，他往往首先会依靠陈旧的知识和传统的观念来看待这些问题。比如，上世纪70年代，当丰田等日本汽车企业依靠“精益生产”这一先进的管理方式迅速崛起时，那些被打的满地找牙的西方汽车巨头们没有从精益生产方式相对于传统大规模生产方式的巨大优越性中去认识问题，而是对此做出了三个极具传统意义的解释，一是日本的低工资政策；二是日本政府通过保护国内市场以及低税和低利率支持出口；三是高技术，最显著的是机器人在日本汽车生产线上的广泛使用。总之，在这些西方汽车巨头们看来，日本人的崛起是可以理解的，日本人不过是通过以上三种策略击败了它们——也难怪它们要用40年的时间，才最终理解了“精益生产”的概念。

　　更糟糕的是，当人们习惯于通过传统观念来看待和解释新问题时，他通常也习惯于通过重复过去的方式来把握未来。具体到企业界就是，管理者往往倾向于用他们最熟悉的旧有的业务模式来解决新的产业环境中遇到的挑战。这种行为是如此的普遍，以至于迈克尔•波特在他的《竞争战略》一书中将竞争对手管理层及其所聘顾问的背景和经历，视为对竞争对手未来行动进行分析和预判的极为关键的线索。

　　毋庸置疑，重复过去不可能把握未来，旧方法解决不了新问题，否则企业就不需要创新了。但创新不会出现在你最熟悉的道路上，而只在你突破了重重限制之后才会出现，没有限制就没有创新。

　　正是基于以上5点因素，当企业成长到一定规模后，最高管理者才有必要调整自身的工作定位，以适应企业的发展。那么，这时，最高管理者正确的工作应该是什么呢？在笔者看来，以下三个方面的工作是最高管理者必须承担，也只有他们才可以承担的责任。

　　1、激活

　　我们知道，管理学的基本假设之一便是员工是不具备高尚动机的。所谓高尚动机也就是企业常常要求员工的一些优良品质，如积极、主动、忠诚、敬业、承担责任等等。那么，所谓不具备高尚动机也就是说，员工是不积极、不主动、不敬业、不忠诚、不愿承担责任的。特别是，当企业成长到一定规模后，无论是为了规范管理而逐渐多了起来的标准和流程，还是广泛存在于一个大组织中的官僚作风、等级制度、公司政治、行为规范，以及人性中固有的习惯性防卫心理等等这些，都会抑制员工的生气与活力，阻碍他们聪明才智的充分发挥。可以想象，即便企业有与环境相契合的正确战略，你能指望一群不具高尚动机、没有生气、活力的员工去实现它吗？

　　因此，作为企业的最高管理者，特别是大企业的最高管理者，你最基本也是最重要的责任，首先在于能够激活和保持组织的生气与活力。也就是说，你必须能够让你的员工愿意工作、能够做好工作、并且能够更具智慧和创造力地去工作。就像韦尔奇那样，上任伊始，便将如何能让GE面貌焕然一新，能够比那些规模只有GE几十分之一的公司更士气高昂，有更强的适应力，具备更高的灵活性，作为自己最重要的工作目标。

　　2、选择

　　前文提到，因为“真实的市场信息难以反馈到高层”等5方面的原因，一旦企业成长到一定规模后，最高管理者最无法胜任的，可能就是顶层设计的工作了。那么，到底应该由谁来掌控企业的战略方向呢？

　　当然是企业的最高管理者。

　　矛盾吗？不矛盾，但他必须换一种掌控的方式——选择，而非设计。也就是说，他应当考虑的是如何使战略过程更多地自下而上，而非传统的自上而下。之后，将自身的定位从“作者”转变为“编辑”。

　　为什么自下而上的战略，以及最高管理者从“作者”向“编辑”的定位转变更为可行呢？

　　首先，知屋漏者在宇下，知政失者在草野。员工是能够感知市场变化的第一人，因此，自下而上的战略不存在信息难以反馈，以及信息在反馈过程中的变形和失真等问题。其次，与建立和完善了企业当前战略与业务模式的最高管理者相比，员工属于“不同的”一类人，他们与企业的过去更少有情感上的牵绊，受企业传统观念的束缚也更少，因此，当他们觉察到环境的变化时，自然更容易克服固的有心智模式，以及现实利益对他们的影响（事实上改变对他们是有利的），而能以更为客观的态度看待问题、接受改变、放弃过去、面向未来（所以普拉哈拉德说制定公司战略的应该是入职三年的新人，而不是公司元老）。这和古人的易子而教是一个道理，对别人的孩子，教训起来总是会好下手一些的。最后，作为一个最高管理者，当你激活了组织，能够让员工去行动、去尝试、去试错、去捕捉环境中的那些“有利的意外”的时候，你会有更多的选择。这时，你需要进行把控，保留修正和放弃的权力，将那些经过市场检验的“有利的意外”，或者员工在行动和尝试过程中形成的自发秩序从组织层面予以制度化，形成明确的方向，这在韦尔奇那里叫“计划性机会主义”。而显然，这种计划性机会主义更有利于企业发现正确的转型方向。

　　事实上，自下而上的战略以及最高管理者定位的转变并非本文独有的观念，柯林斯和波勒斯便曾在《基业长青》中写道：“能使我们大为满意的说法，或许是不要把适应良好的高瞻远瞩公司看成主要由高明的远见和战略性规划带来的结果，而是看成大致上由一种基本程序带来的结果——尝试许多实验，抓住机会，保留作用良好的部分，修正或放弃作用不好的部分。”柯林斯和波勒斯还用“抽枝和剪枝”对这一过程做了比喻。他们在书中写道：“我们不妨把进化过程描述为‘抽枝和剪枝’。这个想法很简单：如果你在一株树上添加足够多的新树枝（变化），并且聪明地修剪掉枯枝（选择），那么你可能使其长出生机勃发的枝条，且它们极有机会在持续变化的环境中枝繁叶茂。”

　　3、整合

　　我们知道，为提高效率，现代企业组织一般是按职能导向进行设计的，比如分为生产、销售、财务、人力资源等等。尽管对于企业组织来说这些职能部门不可或缺，然而这种职能分工的结果往往导致部门中的员工与企业的整体目标丧失联系，员工的愿景和努力偏离了企业的整体目标，而把职能性工作本身当成了目的。在这种情况下，组织中的人只会专注于自身的职务和部门，而不会对所有职务互动产生的结果及企业的整体目标负有责任感。因此，组织中难以看到为追求共同目标而自动自发的团队合作，却充斥着各种冲突、摩擦、隔阂和裂痕。作为企业的最高管理者，在你选择了企业的目标和方向之后，你还必须能够协调和整合各职能和部门的努力，使其能够整体搭配而凝聚于共同的方向——组织的目标。这是最高管理者必须承担，也唯有最高管理者才可以承担的责任。

　　事实上罗辑思维在“一次体制改革的反面标本”这期节目中就以王安石变法的失败为例，讨论了为什么自上而下的效率型改革难以取得成功，而为什么自下而上的活力型改革更有可取之处。当然，与本文的着眼点不同，罗辑思维强调的是，即便有了明确的方向，自上而下的改革也难以取得成功的内在逻辑。而本文强调的是，作为企业的最高管理者，为什么你难以为企业的发展指明方向。但两者却都说明了一个问题，那就是，对于企业的最高管理者来说，激发活力远胜顶层设计。

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