那么，刘润对老板能力的理解正确吗？或者，更广泛一些说，企业的最高管理者在企业究竟应该做些什么（考虑到很多老板只是投资人，而并不参与经营，因此，本文用最高管理者来指包括企业老板在内的企业实际负责人）？

　　实际上刘润对企业最高管理者的定位并无独特之处。传统上一般认为，最高管理者在企业中扮演所谓“顶层设计者”的角色，他们必须对企业的未来确有掌控能力，对企业的发展方向有着明确而令人信服的洞见，并据此承担起制定企业战略的责任。现实中，大多数的最高管理者也是以此来定位自身工作的。但问题是，这种定位并非总是正确的，或者说，这在企业规模尚小时不会有太大的问题，然而，一旦企业成长到一定规模之后，因为以下5个方面的因素，最高管理者最无法胜任的，可能就是所谓的“顶层设计”的工作了。

　　1、真实的市场信息难以反馈到高层

　　毋庸置疑，如果最高管理者不了解市场的发展变化，他自然也就不可能去把握趋势，形成洞见。然而，当企业成长到一定规模后，组织的层级很可能会将他与市场信息隔绝开来。韦尔奇曾用穿毛衣对这一情形做了比喻。他说：“毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。”

　　让最高管理者与市场隔绝的不仅仅是组织的层级，还包括他们的时间。德鲁克曾列了一份清单，记录了企业最高管理者应当从事的活动，以及应当肩负的责任，包括：他要深入思考企业的事业领域，发展并设定整体目标，制定达到目标所需的基本决策，和管理者沟通这些目标和决策，教导他们把企业视为整体，并协助他们从企业的整体目标中发展出自己的目标，根据目标衡量绩效和成果，并视情况检讨和修正目标；他要决定高层人事，并确保公司每个阶层都在培育未来的管理者；他要协调企业各个部门和产品线，在发生冲突时担任仲裁，防止或解决员工间的摩擦；他还要在经销商大会上发表讲话并主持一场盛大的晚宴等等等等。

　　德鲁克总共列出了41项被认为是最高管理者责无旁贷的工作，以至于面对这样一份清单，德鲁克也不得不感叹说，工作是多么的杂乱无章，莫非总裁必须是三头六臂吗？

　　事实上有关最高管理者工作的更为详尽和系统的研究来自于明茨伯格，上世纪70年代，明茨伯格在其成名作《管理工作的本质》中，将最高管理者的工作分为三大类十种角色，包括人际关系方面的挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色；信息方面的监听者角色、传播From EMKT.com.cn者角色和发言人角色；决策方面的企业家角色、故障排除者角色、资源分配者角色和谈判者角色——而每一种角色又都有若干种具体的任务。

　　更糟糕的是，最高管理者的很多工作是非程序化的，明茨伯格在《管理工作的本质》中便写道：“经理的工作基本上是非程序性的。在组织的最低层，工作是常规化或程序性的——以可以预计的和有组织的反响对熟悉的刺激因素（如客户订单）作出反应。经理的工作更复杂——刺激因素常是模糊不清的，而反响基本上是对解决方案的一种摸索。”

　　面对如此庞杂而非程序化的工作，我们如何能够奢求最高管理者可以抽出大把的时间去亲临市场，体验市场的脉动和变迁呢？

　　2、信息的变形和失真

　　基于上述原因，最高管理者往往需要通过资料和报告来了解外部的世界，这就很可能造成市场信息在反馈过程中的变形和失真。因为，那些以报告的形式到达高层手中的信息，必先经过筛选、整理或摘录，这就可能存在两个问题，一是信息会受到资料和报告的收集和撰写人主观印象的影响；二是信息会经过组织的过滤，只有与组织现存模式和传统相当一致的信息，而不是活生生的原始资料，才可以反馈到高层——坏事就坏在这里。这就导致最高管理者看到的外部世界，是已经经过主观加工，高度抽象的外部世界；他们感受到的“客观现实”，是已将组织的相关标准强加给外部真实状况的“客观现实”。用德鲁克的话说，这导致最高管理者在看外部世界时，就像戴了一副变形眼睛一样。

　　3、最高管理者的心智模式会影响他对市场信息的理解和判断

　　即便那些表明产业环境已发生变化的真实信息过五关、斩六将，且克服了变形和失真的影响，最终传递到了最高管理者那里，就一定能引起他们的关注和改变，进而带领企业去寻求新的目标、新的方向、新的模式吗？不一定——特别当这些信息与最高管理者固有的心智模式相抵触的时候。

　　何谓固有的心智模式？

　　越战结束多年后，美越关系缓和，一支美国军事代表团受邀访问了越南。在招待晚宴上，一位美国将军迫不及待地问一位越南将军，他说：“我可以确信，当年我们作战时，我们把你们一条河上的所有桥梁和船只都炸毁了，但你们还是可以将作战物资源源不断地运到河的对岸，多年来我一直百思不得其解，你们到底是如何做到的呢？”越南将军回答说：“哦，我们还是建了一座桥，只不过是在水面以下30厘米的地方。”

　　在人们常规的观念中，桥总是建在水面以上的，但，问题是，如果环境变了，比如在战时，而且是在缺乏防空火力网保护的情况下，你还将桥建在水面以上，那么，这就是固有的心智模式了。

　　当然，我们还可以举一个来自企业界的案例，并用更专业一些的管理学语言来为其作出定义。

　　1993年，带领IBM转型的郭士纳发现了软件业务在未来对IBM的重要性。然而，同时，郭士纳却惊奇地发现，IBM在1993年销售的软件比包括微软在内的世界上任何一家公司都多。也就是说，事实上，IBM是世界上最大的软件公司，但却很少有人——包括那些知识渊博的业务主管们，知道这一事实。为什么会是这样？“这主要归因于这样一个事实，”郭士纳说，“即IBM从来没有认为，也从不提及自己是一家软件公司，它也没有一个软件战略，甚至连一个软件部门都没有。”

　　对于IBM来说，软件只是以硬件为基础的供货服务的一部分。鉴于每台电脑都需要操作系统，而且还特别需要数据库以及程序转换空间，IBM建造了许多软件资产，但企业却从没有把这视为一种独特的业务领域。相反，这些软件资产被埋没在硬件之中，或是被当做一种附加产品销售了出去。由此，郭士纳说，IBM“不是没有真正的软件业务，而是没有一种软件意识”。

　　从这一案例中，我们可以看到，从企业管理的角度说，所谓心智模式，是指人们对企业、对企业所处的产业环境，以及对企业为了赢得竞争应当如何经营的一系列的假设和观念。这些假设和观念是在特定的产业环境中形成的，当它们与这一特定的产业环境相契合时，就会促进企业的成功和成长。而成功和成长又反过来强化了这些假设和观念。就像IBM因主机而辉煌，它就始终将自身定义为一家硬件公司——哪怕软件业务在产业中已占据了越来越重要的地位，而且，事实上，它自身就是世界上最大的软件公司那样。

　　当最高管理者一旦在工作中开始根据这些假设和观念，而不是客观判断来行事的时候，他的心智模式就形成并固化了。这时，即便那些反映市场已经发生变化的信息能够客观地反馈到他那里，他也很难调整自己的心智模式，以适应新的产业环境了。

　　无论是一个人还是一个组织，对自身的否定和超越都是困难的，特别是当他过去非常成功的时候。就像格鲁夫在处理浮点危机时所认识到的那样，当一个公司面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层情感上的反应，一般情况是首先否认，而后用对过去的成功的强调来证明自己的正确，遇到挫折后才会反省，最后是在更大的失败下才会承认现实，开始变革，但为时已晚，新的对手已在你犹豫的时候强大了起来。也只有从这个角度我们才能理解为什么加里•哈默会在他的《管理大未来》中告诫管理者们说，如果你站在主流之中，你就不可能看到未来。

　　4、利益的影响

　　不仅仅是心智模式，最高管理者的现实利益也会成为阻碍他们寻求变革的障碍。

　　最高管理者因为建立或完善了当前的业务模式，而得以开创事业或谋得高位，他们的职业生涯、技术和心智模式肯定与现状的利益相一致，所以他们很少会考虑变革。毫不奇怪，他们经常会忽视或不重视对现有战略表示质疑的信息。比如，索尼这个随身听的发明者和便携式音乐播放器市场曾经不可一世的巨无霸，最终被苹果用iPod和iTunes拉下了马，而这其中最重要的原因之一就是索尼担心如果推出了一个类似iPod的音乐播放器，和一个类似iTunes的音乐商店，最终会因为内部相残，而对其随身听和唱片公司的销售造成影响。

　　事实上这种阻碍变革的因素在各种组织中具有极大的广泛性，而不仅仅限于企业界。李克强总理不是说改革中触动利益比触及灵魂还难吗？汪洋副总理不也说30年前的改革是解决意识形态问题，而现在的改革就是利益问题，改革实际上就是拿刀割自己的肉吗？罗伯特•肯尼迪的话甚至更加尖锐，这位同他的哥哥（美国前总统约翰•肯尼迪）一样死于暗杀的美国前司法部长说：“进步是一个美好的字眼，但促成进步需要变革，而变革是有各种各样的敌人的。”

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