|
|
|
|
民企转型在五大板块上“拼图” 7 上页：有效的治理结构与组织运行系统 1、研、产、销脱节与一体化。 企业刚创业的时候，研、产、销是绝对一体化的，因为各个环节都是老板一个人全包。但企业大了之后，老板管不过来了，就按企业内部的价值链来进行功能划分，于是就有管生产的厂长、行销的副总等，这样就形成板块分割。局部的运行速度高了，但是整体运行速度慢了。 民营企业做大后，就越来越像国有企业，管理层级越分越多，甚至有的企业从部到厅到处，下面还有科，从上至下，六、七个层级，结果把企业搞成一个中华人民共和国，连总裁办公室都改名叫办公厅了，这么多的层级走下来，企业各职能部门之间怎么可能心心相印，一线的麻烦肯定越添越多。 2、研、产、销打通的组织运行模式。 麦肯锡公司给实达做咨询，所提出的产品经理制与客户经理制，就是想打通研、产、销之间的关系，但推行产品经理制与客户经理制必须具备几个条件：一是企业要建立理性权威，二是要有职业经理阶层，而这两点恰恰正是中国民营企业所缺乏的。 3、企业核心技术的形成与新产品推向市场的速度。 中国企业为什么没有自己的核心专长呢？关键是没有自己的核心技术，许多企业号称是高科技企业，但实际上并没有自己的核心技术。如果企业要做产业领袖的话，就必须要有核心技术，就必须要基于战略建立企业的研发体系，要通过有效的产品研发组织形态，加速新产品研发与推进市场的速度。 4、基于战略的产品组合与业务组合。 5、供应商与物流系统的整合。 6、营销网络的建设与管理。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
