Y公司正是深谙此道，几年来埋头苦干，一直专心致志做好销售渠道的开发、维护和管理工作，并行成了一套高效的市场运做管理体系，实施经理负责制，对人、财、物拥有自主的决定权，绩效挂钩，全面管理，公司则通过相关的考核制度和定期内部调动，实现对分公司经理的约束和管理。而反观H公司，对市场具体运做管理重视程度不够，并且加上国有管理体制，总部对分公司约束太多，事事需要请示汇报，分公司经理没有人、财、物的决定权，绩效管理也不到位，大家的积极性也不高，市场一线的分公司效率上不去，被Y公司反超完全在情理之中。

　　其实，不仅H公司面临这样的状况，医药保健品行业很多大公司都面临这样或那样的状况。就如彼阳牦牛骨髓壮骨粉，哈尔滨红太阳集团在上海投放了大量的广告，广大的消费者知道牦牛骨髓壮骨粉是一个好东西，可惜他没有意识到销售终端的重要性，贵州神奇瞄准机会，推出神奇牦牛骨髓壮骨粉，产品包装精美，量大价格实惠，快速抢占终端，产品的陈列面积比彼阳大，在有空间的地方还做了很大的堆头，气势上完全压过了彼阳，而且还有促销员热情的讲解，大大分流了彼阳牦牛骨髓壮骨粉的目标顾客群，搞得彼阳异常被动，苦不堪言，神奇成了牦牛骨髓壮骨粉市场的真正赢家。再有血尔和红桃K的补血之争，血尔充分利用红桃K在城市市场终端工作不到位，产品包装档次较低等缺陷，在推出了相应更高档次的包装之后，大肆抢占城市的终端市场，在人们的心目中渐渐形成了：红桃K产品档次低，只能做农村市场，血尔的产品档次高，品质好，适合城市人的口味，造成了红桃K在大中城市赶不上血尔的被动局面。还有，就如阿胶，朵朵红、万基都依靠自己的强力终端，推出自己的阿胶产品，分享东阿阿胶市场的蛋糕……

　　在其他行业，这种情况也层出不穷，大家最熟悉的当数：丝宝公司的舒蕾洗发水在初期，就是依靠强有力的市场终端，成功的冲出了宝洁公司的重重关卡壁垒，改变了整个洗发水行业的格局。

　　所以，在成熟的行业或产品里面，适当追求完美的广告创意，适当投放适量的广告是很有必要的，更多的精力需要用来加强在销售过程中的每一个薄弱的细节，这才是你的重中之重，这才是决定你是否能够维护你的霸主地位或者能否成就你的多大成就！

　　欢迎您与作者探讨您的观点和看法，作者为上海桑迪营销咨询机构首席市场顾问；联系电话：13818264856；电子邮件： fanwei2759@26.net

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