企业在培训时，常会接触到这样一个管理游戏：游戏分别组成两个小组，每个小组选出一个董事长、经理，其他的作为职员，大家都只能用纸条传递信息，不能说话。董事长发号施令但不能亲自动手，也不能直接面对职员。经理则负责将董事长的指令传达职员，但不能发号施令。职员则只能按照董事长的要求做。而主持者说完规则后，仅将要解决的问卷分别发给两个组的经理，没有任何提示。开始后，其中一个组的经理迅速将问题提给董事长，董事长想出办法后提交给经理再由职员实施，职员发现实施中的问题并提出解决办法反馈给经理，经理则将意见传达给董事长。最后董事长发出正确的方法指令，解决了问题。而另一个小组的经理则以为董事长知道问卷，一直等着董事长来指令。几分钟后，董事长不耐烦了，就问经理是怎么回事，经理才把问卷给董事长，职员发现行不通后也没有反馈，经理却在等待职员给出结果。如此反复，另一个小组早已经完成了。

　　这个游戏反映了企业内部各层级间合作的重要性，更重要地反映出中层管理者的作用：承上启下。中层管理的脱节产生多迷诺骨牌效应，严重影响企业的管理效果。一个真正的管理者，不能只是一味对下属指手画脚、发号施令。解决下属所不能解决的问题，给下属更好的管理指导，为下属做好服务工作，这才是管理者的真正意义。

　　谁在流血、流泪与流汗？

　　目前一般的企业管理结构大多还是个“金字塔”形，它一般将企业员工分为3层，最上面是决策者层，中间这一层叫“管理监督层”，最下面这一层叫“执行层”。在这种金字塔管理模式中同样存在着“有缝链接，管理脱节”的问题：即一层管理一层，上层对下一层发号施令，上层往往是游戏规则的制定者、监督者，对下一层有处罚的权力，从而引起各种积怨：老板或管理者总抱怨员工能动性差、执行力差、待遇要求高，员工总抱怨待遇低、福利差，工作条件艰苦，从而形成了“企业阶级”，有阶级就会有斗争，企业内耗不言而喻。

　　很多企业老板或高管认为在这种状态下，老板们一般只要动动脑脑，下属们只要多流流汗就行了。但是，在企业运营管理过程中，却很少有组织的老板享受到这种“责任层次向下分解”和“目标级级往上实现”的美丽快感。相反，因为一线人员素质不足、因为中层管理监督能力不强、因为优势企业文化没有形成，或者因为老板本身的自我障碍，导致这种原本应该已经“层层向下分解”了的责任却又一个个不知不觉地跳回了老板或高管的肩上，所有的组织责任几乎都只能由老板来承担了。在这种情形下，因为一线员工不再愿意“流汗”，所以，中层管理者几乎只好天天像夹芯板一样夹在中间“流泪”，而老板大多只能在心里“流血”。按照传统的“治理”文化理论，最好的营销From EMKT.com.cn是没有营销，最好的管理是员工的自我管理，要把企业做好的关键在于层级间的“无缝链接”。

　　高层，了解一线“很接地气”

　　由于很多企业高层制定的策略难以向下传达到员工，与此同时，高层又不能及时了解到一线的声音。针对这种公司信息上下流通难的问题，企业可以通过老板或高管不断下到一线，深入到员工当中，将自己当作一名普通员工看待，与一线基层员工不断的深入探讨、交流，了解实际情况，发挥好管理的一项重要职能——“服务”，从而解决管理难题，这样才是“接地气”的。谷歌公司之所能保持创新，推出众多令人惊叹的产品，在于其对员工沟通、理念的重视。谷歌采取了多种多样的措施，其中就包括所有员工都可直接向领导层发问。这种自下而上无障碍的交流，使得谷歌保持了创新活力，同时也培育了一批极具创造性、充满激情的员工，成为谷歌创新的中流砥柱。

　　另外，企业还可以通过召开包括高层领导参与的员工交流会，以小组讨论的形式，给予他们充分的时间与合适的场合来发表自己对公司的看法，这种类似于“发牢骚”的形式一方面有利于信息的传达和流动，另一方面也使得员工能够更多地了解到企业目前的发展状况以及未来的发展方向，日后更加积极地参与到企业的建设中去。当公司建立这种交流平台时，也会出现一些问题，比如说交流会一开始，谁都不愿发表自己的意见。解决这个问题尽量让参加交流会的人数不要太多，控制在4-5人为最佳。每组设一个指定的经理级的人来启发大家发言，让员工能说出自己的真实想法，营造一种公开的气氛，来打消员工可能存在的顾虑。讨论中不牵扯对与错的问题，尽可能的从员工那里得到一些有价值的信息。还有一种解决办法是让员工用匿名的防水贴在意见板上向领导提交建议，这样可以给员工一种安全感，并把自己的真实想法反馈上去。

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