广大中小经销商的现状

　　本文所指的中小经销商是指公司已经经营了几年甚至十几年了，但是销售额还没有超过1000甚至还在500万以下，并且还处于亏损状态或者在生死线边缘挣扎的经销商，他们的现实状况是：

　　经营理念落后，盈利模式单一。经营定位差异化不够，同质化恶性竞争，没有核心竞争力和盈利模式，部分缺乏行业操守和自律，存在信誉危机；面临行业微利时代，难以应对。例如：很多经销商为了卖货而卖货，产品的销售和挣钱成了自己唯一的目标；忘记了市场的开发、维护，体系和网络的建设； 忘记了帮助客户做大做强、共同发展。看见市场上什么品类卖的好就去代理一个同品类的小产品。六个核桃卖的好他们就去经销“七个核桃、八个核桃甚至全是核桃”；山楂树下卖的好他们就去经销“山楂树上、山枣树下.....”；老村长卖的好他们就去经销“老队长、老支书、老县长....

　　市场推广能力差，没有服务意识。对本区域市场研究不足，导致策略盲目；单纯的为了卖货而卖货，导致跟进服务差，缺乏客户服务和维护能力；软硬件都缺，导致服务难以贴近客户实际需求，市场推广基础工作少，手段单一，多以价格战、诋毁对手为主，“等、靠、要”思想严重。不愿积极配合厂家进行各种推广活动，挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求。

　　管理粗放，运营不力。自身难以超越，难以管理提升和转型，缺少基本的组织管理，职责不明确，效率低下，门店、陈列、客情、信息和库存等管理不力，执行意愿和能力有限，难以发挥厂商协同威力。

　　相关专业人才匮乏。缺乏招聘、培训和考核等管理手段，难以吸引人、培养人、用好人和留住人，多以家庭成员或岁数比较大的员工为主，专业化程度低，难以应对客户和市场进一步发展的要求。

　　 　【案例】

　　河北某县级市场经销商张老板，自己主外、老婆抓财务、小姨子管库房，员工12名，6名司机、6名业务员、其中有1名司机和2名业务员是老板的亲戚，送货车辆6辆，库房面积1000多平米的库房里既有白酒、方便面、植物蛋白、纯净水、果汁饮料等等十几个中小企业的产品。张老板自称是该县代理产品最多的经销商，但是创业六年来几乎年年增加产品，这几年每年的销售额一直在1000万左右徘徊，不仅销量上不去而且去年还亏损了十几万。面对未来张老板一脸茫然......

　　张老板公司存在的问题比较具有代表性（很多年销售额五百万以下，代理着好几个中下企业的产品，情况和张老板差不多），我们以张老板为例，分析一下中小经销商在成长过程中容易遇到的问题：

　　1、产品的选择李老板犯了“贪大求全”的毛病。

　　张老板担心代理的产品少销量有限，难以承受各种费用。由于没有对专一和少数品牌忠诚经营，造成对于企业要求的铺市率、生动化、价格体系、品牌推广等等指标根本不积极配合执行。于是得不到企业的认可和支持，没有一个品牌把李老板作为长期战略合作伙伴。另外只要员工反映市场上那个品类卖的比较，张老板就去寻找一个同品类的中小企业的产品来卖。导致终端惧怕李老板经常更换产品，造成营销服务的断层，所以终端也不愿意和李老板深度合作。

　　2、管理粗放，运营不力

　　销售人员按照行政区在粗放的做销售(这几个乡镇是A业务负责，那几个乡镇B业务员负责......)。虽然他们有一定的销售网络，但核心终端网点数量非常少客单值也非常低。销售人员每天就是在走马灯的跑市场而不是做市场，到每家终端去了就是简单的问要不要货。　

　　3、没有管理制度，缺乏招聘、培训和考核等管理手段，难以吸引人、培养人、用好人和留住人，导致专业人才匮乏。

　　张老板、老板娘、张老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知道该听谁的。岗位职责不明确，有活大家干，当李老板的亲戚不干时，其他员工怨声载道。

　　缺乏相应的培训导致销售人员对于营销基础知识几乎为零，不知道终端拜访步骤、生动化、1.5倍安全库存等对于怎么做业务的过程一无所知，市场信息、竞品动态等业务员从不放在心上，每天只是为了卖货而卖货。

　　缺乏相应的考核机制，员工的工资：基本工资+提成，不管黑猫白猫只要卖货多就能多拿提成。由于缺乏过程管理和考核加上员工销售知识欠缺所以不做市场维护，员工每天下市场脑子里先算计今天去那家店能压点货，动销慢的终端店员工就很少去，至于那些要就退换货的终端店，如果能进点货就把即期品和临期品调换回来，如果不能进货的终端店下次就绕着走。如果让员工承担临期品和过期品的责任员工辞职不干了，如果不让员工承担他们还是这样一复一日的跑市场，结果导致公司因大量的临期品和过期产品损失惨重。

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