从多元化到专注化

　　多元化发展是传统经济时代的历史产物，似乎这一时代的企业都乐彼于此，并冠以集团公司称号。打开企业宣传册或官网，都宣称我公司涉足食品、房地产、金融行业，在某年在香港成立集团化公司，开展跨国经营业务，外表很华丽，其实往往是外强中干类型，大而不强。在单一行业领域，多数企业也基本是品类多元化发展，以主销产品为主线，衍生其它品类共同发展，形成品类组合。雇主们信奉多品类发展更容易把盘子做大的理念，但却忽略了极度分散企业资源的残局。如鞋履行业中，百丽是男鞋、女鞋都做；娃哈哈不光做饮料，早些年还涉足童装。多元化发展壮大的企业是享受了宏观经济高速线性增长的发展红利，简单粗暴式管理就能赚钱，基本上是三步走：项目立项、招聘人马、费用乱砸，活得太滋润了，发展也太简单了。

　　2012年是传统行业发展的转折点，宏观经济呈L型平稳发展期，传统行业经历20年野蛮式增长也基本到了发展瓶颈期，市场驱动力没有了，风平息了，到了近距离肉博拼实力的时候了。现今时期，不稳定因素存在，基本面不明朗，盲目多元化发展，分散企业有效资源就是在找死。多元化发展你会面临几大困境：企业资源分散，财力消耗较重，在现金为王时期很危险；各个品类或领域里，都现存强大的对手，树敌过多容易战死，更何况跨境降维打击；每个品类你都无法做到第一，消费者记不住你；生活简单点好，更容易成功，你活得太累了。

　　企业要实现从量到质的跨越，需要匠人的专注度、专一性，十年磨一剑，一剑封喉的精准度。不做所有人的生意，只做懂你的人生意，企业资源聚集到一个点上，做好细分市场中细分品类，把单品做到明星产品，做到极致，让对手望而却步。互联网的发展让这个时代在加速迭代，本质就是提高效率，用一切手段全方位无死角的提高效率。一个企业要生存下来的唯一出路就是提升效率和创新，要做到这一点只有专注，专注才能更专业。必须在短时间内挖掘客户的核心需求，而且要深度挖掘，制造出让人尖叫的产品，没有较强的专注度是无法做到的；必须全方位无死角的提升服务质量，让人感受你服务的温度，没有较强的专注度也是无法做到的。用低成本和具有侵略性价格来包抄市场的做法已经走到了尽头，企业发展已经从市场驱动过度到了管理驱动、创新驱动了。引用美团联合创始人王慧文所说：中国的产业、经济已经进入了下半场，前20年TO C，后20年TO B。

　　小米的成功离不开专注，雷军用“专注极致、快、口碑”互联网思维模式来经营小米，小米的企业文化关键词就是专注。如小米每年只推出一款手机经典款，而不是像其它企业款型扎堆推出，其实全部是抄袭款。日本的煮饭仙人一煮就是50多年，日本老字号一泽帆布，做帆布包做了112年，一个包可以用一辈子。被誉为“隐形冠军之父”赫尔曼•西蒙教授毫不讳言地说过：我是专注的忠实拥护者，专注是成为世界级企业的先决条件。罗振宇在2018年跨年演讲中曾提到：“世界一直在变，你不需要转型，不需要躲，做最好的自己，你终会被抵达。”

　　从挤牛奶到牛奶经济

　　中国经济的发展进入了下半场，企业的发展与竞争也进入下半场。要在下半场C位出道，企业要从市场驱动到管理驱动、创新驱动发展。

　　现在企业广泛应用的HR考核激励机制是从工业化时代借鉴引进过来的。工业化时代遵循模块化管理模式，人与机器在流水线作业，每人管理一个模块，同时只需要对指定流程负责，形成自上而下的垂直管理模式。为了让员工更好的完成模块任务，纳入考核机制，所谓侧重什么就考核什么，伴随市场全球化，竞争不断加剧，机器越来越先进，科技更发达，对员工的要求水涨船高，造成考核指标不断叠加，除了业绩考核，还有KPI考核等机制，在传统经济封闭时代，这种考核机制确实效果显著。

　　互联网的发展加速了全球一体化的到来，人才流动性加快，人性也得到了进一步解放，员工找一份工作不单关注薪酬，更关注工作环境、文化氛围及思维模式等。传统考核激励机制忽略了人性因素，人不是机器，要求效率更高，就升级芯片，反而考核机制越严格，人会产生逆反心理，对企业产生抵触心理，造成人员不断离职。要知道，换人比换机器成本更高，机器有折旧期，而人是有可塑性的，培养一个人才周期很快，员工离职对企业的损失是不可估量的。如果一个企业离职率居高不下，在社交不处不在的时代，会造成信用危机。

　　现今互联网催生了很多自由职业，人才找工作比以往更自由、更容易，如网店、直播、内容创业者、共享车主、顾问等，人才对工作的期望值达到了空前的高度，传统挤牛奶式的考核机制已经走到了尽头。传统考核机制不是不用，要掌握一个平衡点，在人可接受的范围内。互联网的发展让中小企业第一次站在了同一起跑线，一个小的创意有可能颠覆整个行业，一个新的经营思维就有可能甩其它企业几条街，互联网给企业赋能的同时，也加快了企业之间的差距。

　　说到底，企业的核心竞争力其实就是人才之间的PK，好好珍惜你的人才，善待他们，才能有更大的产出，毕竟光让牛干活，不让牛吃草是不行的，更何况据说现在牛都吃上有机草了，吹上空调了。要激发人才的创新力、经营思维，就要激发人的潜能，在一定条件下，人的潜能是无限的。要让员工有主动性，有老板式思维，就要在管理上有所创新，如股权激励、合伙人计划、项目制管理、矩阵管理等，在管理模式上有所突破，在企业文化、工作环境、对待员工上更加用心，员工才能更好的反哺企业。企业用产品来征服你的客群，企业也要行动用来征服你的员工，员工也是你的客群，在消耗企业资源的同时，更为企业创造更好的价值，善待你的员工，企业是不吃亏的。这一点，我在《新零售从心开始，从心启航》中也有所提到。如华为的管理模式，华为的产品做的好，就是内部驱动力做的好；芬尼创始人开创的裂变式创业机制；顺丰王卫选用耐克给员工订制工服等。

　　经营思维从挤牛奶到催生牛奶、制造牛奶，是思维模式的维度不同，也就是所谓的维度打击。

　　从空降一个团队到培养一个团队

　　每个企业创始人创业经历不同，创业背景不同，造成其自身形成的企业文化大相径庭，在中国企业里，大多老板文化就是企业文化。企业的联合创始人或跟着老板打天下的人，和创始人绝对是一个圈子的人，有共同的经营理念、思维模式、文化背景，凭着一腔热血与企业共同成长起来了，他们往往对企业文化有极高的认同感。老员工也是一样，一待数年春秋，抛掉情感不讲，更多的也是认同这个企业的文化，一个圈子的人干起活来很合拍。你如果不认同这个企业的文化，基本是待不下去的，心里会很压抑，再高工资的诱惑也经受不了心里的煎熬。

　　空降兵文化不同，理念不同，在一个新的企业待不下去也就不唏嘘了。90年代，宝洁、两乐、台资企业运用深度分销理念把企业做的如火如荼，高起点，高标准，用先进的生产力来标榜自我，用先进的理念来指导中国小商小贩，分销商们跟着企业野蛮式成长起来了。前面提到，这个深度分销战略在传统经济年代效果显著，让中国中小企业大跌跌眼镜，农耕经济遇上了工业经济，就不在一个维度上。中小型企业开始竞相效仿，开始从大企业挖掘人才，尊为座上客，开始了开疆扩土的追、赶、超之路。在2000年-2010年期间，企业任用空降兵作为高管达到了空前的盛世。

　　我也曾在2011年写过一篇文章《空降就空降一个团队》里也提到空降兵在一定的历史时期的作用性。既然是阶段性的策略就一定有双面性，更有局限性：双面性是空降兵向来是短命的，不是一个圈子的人，注定是阶段性的，有使命性的；局限性是传统经济发展近乎停滞，大家都在一个起跑线上，加之空降兵多是深度分销的历史产物，思维模式已经见顶，未来已不属于他们。

　　在新时期下，市场不确定因素多，思维跳跃性强，商业模式裂变加快，机遇稍纵即逝。把控市场脉搏，结合企业自身特点，稳中求进，依傍自身优势，彰显自我个性符号，在市场上作出自我的价值主张，做最好的自己。要做到这样，圈子里的人很关键：圈子里的人更务实，能读懂企业；圈子里的人更稳定，更能稳中求进，稳定在这个时期比任何时候都重要；圈子里的人更有心，企业创新试错成本低。圈子是有传承的，而空降兵在短时期内是做不到的。互联网让学历、经验、名校名企越来越不值钱，让追求、矜持变得成为稀缺资源。你在名校名企人模狗样，离开那个平台，你什么也不是。这个时代改变了精英定义，衡量英雄、界定人才的标准变了，更需要用个性、才华、努力来证明自己。

　　水需要积聚才具备势能，企业需要沉淀才能做出品牌，中国企业太需要时间来证明自己。百年品牌不是半路造出来的，而是历史沉淀出来的。

　　上半场已经谢幕，下半场已悄然到来，企业在这个下半场加快新旧动能转换，加快思维模式转变，做最好的自己，亮出自己的名片，保持平稳的发展势能，方可未来可期，C位出道。　　

　　刘传彬，曾在多家知名企业任高管，多年的营销实战经验，具备较系统的营销理论，主要致力于企业转型的研究，更多深度好文请关注公众号“老刘营销烩”互动。电子邮件>>: winmm88@12.com

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