了解你的团队，有的放矢少走弯路

　　管理团队，一定要首先了解团队成员的个性特征及需求。当下的一线销售团队，大部分集中在80-90两个年代，80后已经有了一定的工作管理经验，多数已上升为企业中高层管理干部；90后多为有3-5年业务经验骨干员工，在基层销售团队中占大多数。由于90年代互联网技术及社会经济飞速发展，使得两个年代的群体在个性差异上还是较大的，80后纠结抗压有个性，“胡萝卜加大棒”还是较有效的激励方式，目前多处在结婚养娃阶段，正受制于家庭生活压力；90后任性爱玩追求生活乐趣，拒绝墨守成规，具有更强的个人意识和精神追求，张扬更随意，“臣服大神不惧大咖”，强压说教对他们起不到理想的作用。对团队各年龄段成员的个性认知，可以帮助我们在与团队的日常沟通中做到差异化对待，管理中更有的放矢，切中要害。

　　结合笔者多年经验，归纳销售团队管理中最为核心的几个方面，这些方面其实很多企业也意识到了，但是在实际执行中却存在偏颇，此文也会一并指出。

　　1、团队愿景接地气、团队贡献多激励

　　上下同欲者胜，团队的愿景是必须要有的。但是一定要明白，制定愿景最重要的目的是给自己打气，不是喊口号去说给别人自夸。类似“做最受尊重的XX公司”“打造XX第一品牌”可以印在企业宣传手册上，并不适合作为基层销售团队使用。销售团队的愿景一定要有匪气、有霸气、有势气，让人一看就热血沸腾，而且最好能由团队成员坐在一起、集思广益共同定义，这样在日常宣导要求时会更具约束力。例如：“所向披靡、战无不胜，去市场彰显你的霸气”；“只为成功找方法，不为失败找理由”…类似这样的愿景口号不仅可以体现出对销售团队的要求，提醒他们的价值所在，更重要的是为后续的管理也提供了依据。

　　不要在办公室论资排辈，你的市场才是体现你霸气的地方；分析市场问题的时候，不要总说竞品怎么样了、经济形势怎么样了，要为你的成功想举措。另外，愿景口号提出后，千万别光挂在墙上拍照用，一定要在日常的管理中，晨会、周会、市场辅导等多场合宣导，让团队充分感觉出，这个愿景真正是一切问题的出发点。

　　有了共同的目标就会让团伙成为团队，每个人的行为也开始代表团队，体现团队价值，但是不是每个人仅仅死盯着完成自己的目标，做好自己的市场就可以了？显然不是！做好自己的事情只是管理团队最基础的要求。当其他团队成员出现销量任务完不成时，整个团队差的销量有没有人站出来担当？当某个区域出现大货龄产品时，有没有其他区域业务员愿意接手在自己畅销渠道进行消化？一个渠道一直攻不进去，但是有一个业务员找到了突破口，他是否愿意拿出来分享？等等这些行为才是团队更高层次的凝聚力的体现。

　　对这些行为，三个字：要激励！一种是物质上的激励，一种是精神上的激励，还有一种是发展上的激励。前两种好理解，就是给钱及表扬，但是在执行的过程中，切记要做出仪式感，团队所有人要在场，邀请更高层领导颁奖鼓励，不仅是针对获奖者，还要对整个团队出现这样的行为也要鼓励。第三种是指列为储备干部考察，一个团队的领导者，必然需要具备以大局为重，团队利益至上的品质。具备了德，再多培养他的才，此后必能委以重任。

　　2、考核量化有重心，精兵强将重发展

　　做销售离不开考核，可以说很多销售公司每天也都有考核。但是有两种现象需要留意，第一种是考核面面俱到，每一项占比都切分极细，从销量达成、拜访家数、店内执行到系统使用、终端动销、新品铺市等等，可以说这个考核标准就是业务人员的动作标准手册，无所不包。销售人员努力做完一项才够着几百元，而且够着这一项，一般又会忽略另一项，因为时间跟精力有限，造成的结果就是大家一般会根据自己市场的情况，选择最容易达成的、奖金比例也较高的项目，直接放弃其他的考核指标。另一种情况是过于简单直接，只考核销量或者回款。这种销量为王的考核方式，造成销售人员只盯着区域内的二批或者终端大户，每天泡在客户办公室拉家常、“做客情”，等业绩压力一来，马上就会成为“利益共同体”，相互勾结，想办法做促销套取公司费用；或者整天想着“一处货源供全国”，到处低价甩货，做伤害品牌的事。

　　合理的考核指标要做到以下四点：考核项目不超四个；过程考核务必围绕当期最重要的销售行为；结果指标与过程指标六四开或者七三开；常规基础动作考核（如系统操作/拜访完成率等）以扣分项形式体现。比如3月新品上市，这个月终端业务人员的考核可以设置为：分销目标60%，新品铺货（要提前与主管完成目标网点盘点，避免盲目追求量忽略质的铺货）达成15%，当月网点活跃率15%，核心终端生动化陈列10%，通过这样的设置，既保证了销量作为业绩的基础位置，又聚焦了新品上市期的核心动作。

　　考核目标对团队中每个成员都是一致的，个人做的好，就赚的多，团队任务也不愁完成。但是作为团队管理的一种手段，考核要能充分调动起每个人的工作积极性，发挥出团队中每个成员的潜力，并与每个人内心对自己的期望相匹配，这样才能让每个人真正融入团队，感受到这个团队给予自己带来的发展。这种情况就出现在，团队中对自己有较高要求的精兵强将身上。他们对现在的考核目标能够游刃有余掌控，轻松完成，希望在组织中有更快更好的提升与发展，针对此种情况，也要务必给予及时关注，否则会出现情绪不稳定突然流失等状况。

　　通过自设考核目标，在不影响团队整体达成基础上，让其自己设定半年度或者年度计划，给予独立操盘市场的灵活度，或者让其牵头落实额外的销售项目，比如样板市场打造、多品联动社区店计划、乡镇MIT推广计划、包销制经销商试点等等，根据项目执行推动情况，让其与团队定期做阶段性总结分享，既满足了个人发展的需求，也能塑造团队学习分享型文化的建立。在后期市场发展稳定或者项目落地取得阶段性成果的时候，可以优先给予可兑现的员工发展计划，如培训、晋升等，但还是需要在正式场合，有仪式，有说辞，有感言，随时给每个成员传递出团队正能量。

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