关键点四： 资源整合是王道 – 从运营餐厅到运营消费者

　　品牌力竞争时代，已经不是单纯地靠“单兵种“作战，无论是餐企的多品牌协同作战，还是不同时段的流量互转，抑或是堂食、外卖、新零售的整合……，餐企打造品牌力，需要具备”多兵种“协同作战能力。

　　在《解密餐企流量变现》一文中提到，餐企最宝贵且独有的资源就是流量，堂食的（不同时段）、外卖的（不同平台）、靠客流换取的（银行等）、靠会员囤积的（自媒体/微商城）……，餐企并不像快消品、日化、体育零售行业，动辄千万级的市场费用，为此，就更需要通过一系列方法和手段，将资源整合玩转起来的。

　　谁说吃午餐或晚餐不能发早餐的券？星巴克咖啡已经做到了；谁说外卖不能发堂食的券，为堂食引流？李先生牛肉面做到了；谁说与银行等平台的异业合作只是拿到补贴，不能形成事件营销？呷哺呷哺做到了；堂食/外卖/传播等流量的储存-变现，西贝也基本实现了……

　　当然，资源整合不仅是“练术“，更是 “布道“，对于拥有源源不断，生生不息的客流的餐饮行业，这是一个非常值得深度探讨的话题，也将有很长的一段路要走。

　　至今，餐饮行业还尚未出现中餐与西餐，正餐与快餐，火锅与烘培之间的多品牌跨品类的资源整合；也尚未真正意义上出现像快消品行业、集品牌传播、产品上市、营销活动、平台推广于一体的整合营销传播的事件……

　　2018年双11，李先生牛肉面以”陪伴国人40年“为主题，推出基于品牌VI色（红色和黑色）的红黑卡（次卡），联合支付宝口碑、美团点评、招商银行、终端门店，在天猫双11十周年期间，一边借势，一边造势，上演了一场“拉新、复购、关联消费”的整合营销传播事件，但由于缺乏“新产品上市“的资源整合，并不完美。

　　为此，打造品牌力，就是要把手里的资源整合起来，基于对消费者的心理、行为、喜好的洞察，把消费者运营好，除了来餐厅或点外卖的消费者、还有没来的、想来的、来了却不再来的…… 都要运营好（这跟餐企的餐厅运营不是一回事，不是要抢运营部门的活），让消费者“流量”转起来且努力实现在自己的圈圈里面转（类似时下流行的“私域流量部署”）

　　关键点五： 团队转型是必要 – 从总后勤到总参谋

　　担负打造品牌力的，通常是市场（品牌）部（每个餐企的称呼不一样）。但大多数餐企都将市场（品牌）部当作一个支持性部门，做做物料设计、想想营销活动、跟平台谈谈合作、自媒体发发文、拍个小片发一发……，稍微好一些的餐企，会让市场（品牌）团队介入产品研发、统管外卖业务、参与开发选址……。整体而言，大多数餐企的市场（品牌）团队扮演的是“总后勤部“的角色。

　　品牌力竞争时代，餐企市场（品牌）团队所需要承担的责任比以往更大，更重。也正是如此，市场（品牌）团队的角色必须转型 – 从总后勤变为总参谋。

　　那么，就需要具备三大核心技能：

　　A、 市场情报获取。市场（品牌）团队是市场情报（行业政策/消费者/竞争对手）获取

　　的一线部门。要全面且及时掌握上述情报，以便快速反应，调整战术，必要时，发起相关部门，调整策略。在快消品、日化、体育零售等行业，有的企业会专门设置市场调研部门，也有的企业会放在战略发展部门。但不管怎样，市场（品牌）团队也必须具备市场情报获取的职能。

　　B、 品牌驱动生意。这是“品牌经理人“的品类管理制的鼻祖”宝洁“所提出的品牌运营管

　　理的思路。中国大多数行业都或早或晚的进入品牌力竞争时代（品牌驱动时代），用品牌却动生意的根本就是要洞察消费者，运营消费者，以品牌力赚消费者的钱。近期，UBER、麦当劳、可口可乐等，纷纷取消CMO（首席市场部官），替代的是CGO（首席增长官），其背后的根本就是“品牌驱动生意”，也就是所谓“品效合一”。2009年-2012年，中国体育零售行业的品牌变革期，李宁、安踏、特步等本土体育品牌，就将原市场（支持）部门调整为品牌（品类）部门，职能合并，番号取缔，也是此意。品牌驱动，思考生意的逻辑模型变了（在在上篇《品牌驱动时代，餐厅卖“菜”不再是重点了》有提及。

　　C、投入产出比最大化。市场（品牌）绝不是一个花钱的部门，而是“用钱生钱”或“用资源（流量）生钱”的部门，不是不花钱，而是花钱后，要赚更多的钱，有的时候是短期赚快钱，有的时候是长期赚大钱……，总之，市场（品牌）要追求的是投入产出比最大化。

　　餐企打造品牌力才刚刚开始，找到适合企业自身发展的品牌力模型，擅用流量，这将是决胜餐饮行业品牌力竞争时代的“王器”。

　　不要去看全聚德等老字号的经营业绩亏损，无形的品牌资产，是我们无法看到的。正如可口可乐之父“坎德勒”曾说过：即使有一天，所有工厂都倒闭，第二天，仍可以重生。这就是品牌力的魅力，可以让企业长生不死。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zijian1005@16.com

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