一、重新定义：

　　答案变了，原来的问题已经不是问题了！医疗行业已经重新定义，以人民健康为中心，由疾病治疗转向健康中国。医药企业也需要重新定义，由原来的以高毛产品为核心，以利益分配为驱动，将转变为“平台赋能+”战略为主要的企业营销模式。医药企业将通过赋能和智造，把自己打造成企投型的复合平台，由原来的小而全变成大而专。平台赋能+，可以通过自己的运营能力加上价值项目，这样企业就由原来的产品供应商，变成了价值运营商。医药企业就是事业平台、项目孵化、创业基地、造星工厂。企业就由原来的产品利润方式变成了复合财富模式。

　　二、长期主义：

　　医药大健康产业正处在“灰色时期”，药企生存与医疗行业发展、合规与违规、传统药代与创新营销、黄金单品与高毛药品、线上社群与线下会员等交织在一起。做对的事、做难的事、做有时间积累的事，这是复星郭广昌先生的战略理念。医疗行业的经济周期时间轴在缩短，而机会周期时间在拉长。这样就要求企业既要有预见力，又需要有企业的定力。长期主义是专注力和连续性的一种叠加，一次的产品招商是机会主义者，一时的药品促销是实用主义者，只有致力于不断开拓进步的医药企业才是长期主义者。

　　三、新生态：

　　新生态是构建生态营销模式的小物种联接,是医药企业在自我资源和竞争能力不足的前提下，培育新的盈利点，通过整合体系、工商合作的形式，横向进行资源扩张，纵向进行项目深化，建立起一个可以持续循环、生物性自我成长的商业竞争体系。微生态整合的有效资源，不是为我所有，而是为我所用。微生态特点是用时短、资产轻，结构灵，能够在不确定环境下，取得以积小胜为大胜的经济效益。新生态圈的构建，会让医药企业的关注度更集中，关注自己的目标和有效资源，培养企业的优势项目和黄金品种，利用“北京德兴隆营销九略”模型，构建医药企业微生态圈，使医药企业最大化的实现医药企业的盈利空间。

　　四、韧性业务：

　　没有一种营销模式是高贵的，也没有一种产品品类是低贱的，只要适应医药企业营销发展就是有价值的。韧性是相对于刚性而言的。没有一个医药企业，天生就被贴上了普药、招商模式的标签。而是在实际的企业发展过程中，习惯了自己的发展路径和资源方式，随着今天行业不确定性的增加，企业的业务架构要有足够的韧性，随看环境变化和客户的变化而变化。做处方药的也可以拓展OTC，做高端医疗的也可以做基层市场，做学术产品的也可以做大健康产品。一味守着自己的业务刚性，除非有绝对的独角兽和领先优势，否则容易被机会市场和新兴市场淘汰掉。企业的组织结构，产品类别，发展模式，绩效考核，都需要有韧性。才能够实时调整，适应变化。这些小的不断变化其实就是创新，就是自我生长。

　　五、柔性组织：

　　医药企业组织管理不再是一个简单的人力资源部门，而是现代医药企业核心资源的重要组成部分。员工不再是企业的恒定资产，实施柔性组织模式，区块链技术的应用，更有效的降低企业的固定成本，最大化的占有社会可变动人力资源价值。以管理为核心的金字塔型组织结构将被以客户Ｃ端为中心的环状型组织结构代替。形成去中心化、去行政化、去层级化，实行扁平化、专业化、效率化的企业组织类型。专业分工、组织协同、目标一致，体现企业战略的执行性以及对客户的增值性。在“强大脑、强资源、强转化”的运营模式下，完善企业营销的客户管理、品牌管理、学术推广、营销项目、终端动销，最大化的体现企业整体的竞争能力和实施市场营销能力，满足客户多方位的需求。同时实施阿米巴、合伙人机制，充分释放企业活力。

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