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超越竞争－－试论国内零售行业竞争战略 7 上页：如何与跨国零售集团竞争(1) 中国零售业目前的形势不容乐观。但也具有自身发展特有的优势，因此如何与跨国零售集团开展竞争，其中成功的关键是避实击虚和快速发展。中国零售企业要尽快拥有世界一流流通企业的技能、达到世界一流流通企业的业绩，就必须采取措施尽快从商业模式、企业规模、运作流程及物流管理等各方面向世界一流的零售企业看齐，主要应该注意以下几方面的发展战略： 第一是要有明确的扩张战略，包括扩张速度，尤其是扩张的区域重点。应该充分占领中小城市的零售市场，并发挥分销中心的作用，围绕着核心大城市一个接一个地建立起强健细密的省级网络，而不要一次性地覆盖全国所有的城市。这样做的好处既可以得到消费者的认可，又可以提高物流的有效性。有数据表明，在中国，最大的10个城市占据了全国零售总额的20％，前24位城市占据了全国零售总额的34％。这就使得零售商可以在一定的地域内建立较强的地位以有效地防御其他零售商的进入，并能立足于当地市场来提高采购的规模和物流的有效性。 第二是应该适度开拓多样化的经营模式。在过去的10-20年间，随着社会经济形式的发展演变，零售业经营业务模式日趋完善和多样化，不同零售业态的生存方式和竞争策略也各不相同，其中主要业态包括低价位综合商店、会员制仓储商店、”品类杀手”型商店、工厂直销型购物中心、社区便利店及邮购商/网上超市等，不同零售业态吸引的目标消费群体各有侧重，也互有重叠。因此，对于已拥有核心竞争能力的零售企业而言，快速增长的最根本形式并不是简单的克隆业务流程，更重要的是创造出非常灵活且充满活力的业务流程以使同一套业务流程能够为许多不同的业务服务，这一论述在沃尔玛对其他零售业态快速渗透的事实中得到了充分的验证。到目前为止，沃尔玛在美国有传统连锁店１７０２家、超市９５２家、“山姆俱乐部”商店４７９家、“街区市场”杂货店２０家，另外在其他国家还有１０８８家连锁店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。与此同时，沃尔玛还在其他零售行业上演了相同的快速渗透战略，其中包括药房、欧式高级百货商店等。因为对各种零售业态而言，沃尔玛公司的存货补充能力都被证明是一个强有力的竞争优势。 当然，一个公司很难管理类别差异很大的零售店，因此零售企业必须慎重选择运营特点比较接近的经营模式，比如在综合性大超市的周围有计划地安插社区便利店，主要突出便利功能，以“便利、平价、优质”为经营宗旨服务于周边居民小区；也可利用现有物流配送能力和分布恰当的连锁零售网点同时开展网上超市业务，以吸引那些工作繁忙的习惯利用现代科技的人。以差异化的服务满足不同消费者的需要，是获取竞争优势的另一个来源。 第三是采取强强联手的协同竞争策略。面对国内外竞争对手强大的市场压力，国内零售企业在发展纵向一体化能力陷入困境的同时，似乎最佳的对策便是采取水平一体化的协同竞争策略，对小规模的零售企业采取并购或联营的方式以迅速扩大规模效应，同时寻找恰当的合作伙伴采用强强联手的方式组建统一的价值链网络以形成共有的核心竞争优势。例如可由几家零售企业共同组建第三方物流（3PL）或第四方物流（4PL）公司，共享流通网络、配送中心及分店销售数据，则必将在短期内快速提高市场反应能力和库存周转率，形成整个价值联盟所共有的核心能力。 今年2月3日由北京西单商场、超市发和上海华联超市组建的北京西单华联超市有限责任公司，他们为何如此急于联手？用华联超市的老总华洲的话说，就是“感谢沃尔玛”。中国已加入WTO，国内市场国际化与国际竞争国内化的双重压力已让国内同业感到了迎面扑来的寒意。守，只能待毙，进攻，才是最好的防守，联合无疑是最好的出路。共同的危机意识和强烈的责任感，使华联与西单在“双诚”的基础上达成“双赢”的联合。华洲与西单董事长刘秀玲异口同声宣称要“打造西单华联对抗沃尔玛”。 第四是迅速提高运营和管理能力，开展基于行为/能力的竞争策略。按照零售业传统教科书的理论，成功的零售企业应专注于少数几个以产品为中心的战略业务单元（SBU）,每一个战略业务单元就是一个利润中心，完全接受集中化直线管理。每个战略业务单元制定自己的战略计划--选择营销方式、定价、确定促销商品。与此相反，沃尔玛公司强调行为（即组织方式和业务流程，这是其能力赖以生长的土壤）才是其战略的首要目的，并因此将管理重心放在了用于支持其能力的基础设施之上：提供优厚的供应商付款条件，专用的货运大军，卫星通信，公司自有飞机和电视会议等，这些投资使供应商们能够对直接来自各分店、各配送中心的销售数据迅速作出反应，使配送中心能够在不到48小时的时间内交付新订货物，并使分店经理们能够相互交流沟通。其结果是衔接流畅的业务流程使沃尔玛公司拥有了强大的竞争优势。 无需提醒，大多数零售业经理们都知道传统的竞争方式已经过时，由于市场不断分化细分、拓展，占有某个细分市场不但变得越来越困难，还变得越来越没有价值。同时，全球化经济浪潮打破了国家和地区市场之间的壁垒，致使竞争者成倍地增加，国家市场的价值正在缩水。在这样一个更为动态的商业环境中，战略也不得不相应地作出动态调整，竞争已成为行动之战，要成功就需要预测市场趋势并对不断变化的消费者需求迅速作出回应。在这样一种环境中，战略的精华已不再是一个公司产品和市场的结构，而在于它能否以动应变，其目的是确立并形成一种他人难以仿效的组织能力，使其在顾客眼里独树一贴，无其他公司可比。 因此，国内零售商需要引进有效的运作流程以应对世界级零售商的竞争。例如，在提高采购技能方面，要建立一个严格的采购流程，取消以人情关系为基础的采购方式。建立有形的分销网络，尽量减少从生产商到消费者之间的环节。在提高选点、投资管理的技能方面，应该建立一个市场开发部，专门负责店铺拓展、确定选址。 同时，建立一个物有所值的IT支持系统十分重要。 第五是建立长期稳定的人力资源战略。 无论何时只要有人问山姆.沃尔顿，在沃尔玛快速发展的过程中什么是最重要的因素，他肯定会回答说：我的伙伴们，这是沃尔玛对其员工的称呼。流通行业是一个劳动密集型的行业，它需要一线人员优秀的执行能力，否则再好的政策或想法如果没有员工的积极合作与参与都是不能实现的。因此，建立长期稳定的人力资源战略，对员工进行适当的培养和管理，对零售企业可谓意义重大。而有效的人力资源战略大多数包括以下几个环节：明确具有什么特质的人是企业发展需要的，其次招聘到合适的人并给他们提供全面的初期培训，日常管理中坚持进行定期培训、开发有效的沟通方法，时刻灌输以顾客为中心的思想，最后也是最重要的便是建立合理的激励机制。 要想在跨国零售集团无处不在的环境中获得成功，国内零售业主及其经理们的态度具有极大的意义。我们应当在积极备战的同时认清一些积极的因素：跨国零售集团的进入不仅会带来竞争，同时也可以帮助国内零售企业共同开发消费者需求，并培训国内零售管理人员、开拓管理视野。竞争的关键在于要学会如何对跨国零售集团避实击虚，在一段时间内找到互利共存的方法，从而在与跨国零售集团的竞争中存活下来并快速发展。 作者为北京高维信诚资讯有限公司事业部副总监，资深咨询顾问，曾参与过若干大型企业的项目实施，主要负责财务和营销管理方面的工作，拥有多年SAP、ORACLE等大型ERP产品的实施经验，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件： shao.ruoming@covic.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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