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关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论 7 上页：第 2 页 四、渠道扁平化、强化终端即有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商 渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾驭了经销商。 厂家对终端进行精耕细作，市场风险就基本上由厂家来承担，而且厂家在终端更好地与消费者沟通和服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。 管理经销商不是制衡术所能完全解决的，要从根本上解决控制和驾驭经销商，只有厂家掌控住终端，才真正掐住了经销商的“七寸”。 五、实施渠道扁平化要注意营销网络的弹性设计 营销网络的弹性设计是实行渠道扁平化（终端型）企业普遍面临的难题，国内企业有一些成功的做法，还是有对策解决的（另文论述）。 六、渠道扁平化的财务可行性分析 我们做过两个企业的渠道扁平化的财务分析，（一个是1亿销售额的食品企业，一个是1000万销售额的农业企业），每次都花了近一个月的时间，结论都是实行渠道扁平化比实行大经销制更经济。 在前一年有可能财务失衡，但在第二或第三年财务就平衡了。而且后来的实践也论证了实行渠道扁平化的正确。 越来越多的企业实施渠道扁平化，强化终端工作，也是很好的例证。 七、三株的营销奇迹就是典型的终端制胜战略的实例 三株在96年实现了保健品行业的销量顶峰（公开数据是80亿），这是其他保健品企业难以企及的营销奇迹。三株营销奇迹就是依靠终端制胜这一战略实现的，没有庞大的营销队伍在终端上的精耕细作，不可能有营销奇迹发生 如果说终端制胜的观点是错误的，那么三株之后的红桃K、汇仁、脑白金等基本上所有保健品企业哪一个不是学习了三株营销套路的基础上有所创新。 三株的终端制胜战略不仅在保健品行业得到传播，在家电、食品等行业都或多或少学习了终端制胜的观念。可以说，三株的营销创新对中国的营销理论都有所贡献。 三株的失败不是终端制胜策略上的失败，而是管理上的失败。 三株失败的原因总结部分如下： （1）盲目制定了冲刺世界500强的战略目标，使整个企业的战略建立在错误的目标上，扩张过猛导致管理严重失控。 （2）没有有效的危机管理机制，导致常德事件引发信誉危机 （3）保健品的生命周期基本上不超过5年，特别是三株的 “概念营销” 保健品宣传手法，但三株老总吴炳新始终不相信这点，坚持在“三株口服液”继续投入，使整个公司的“性命”维持在单一的保健品一个产品上。 （4）营销管理体制的问题，窜货、随意夸大产品功效、价格倒挂等市场短期行为严重。 以上种种原因导致三株的惨败，但三株最终仍有巨额财富。不能以三株的失败来论证终端制胜策略不可行。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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