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关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论
中国营销传播网， 2002-05-21， 作者: 贺军辉、杨荣华， 访问人数: 19378
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八、终端制胜的营销策略在快速消费品企业的实践
97年我们选择了一家年销售额不足3000万的食品企业（国营企业），带入了终端制胜的营销观念，并深入市场第一线摸索了深度分销作市场的套路，在产品力、品牌力、管理体制、人力资源都处于相对劣势的情况下，在地级市率先建立了办事处，对市场进行精耕细作，领先同行两年左右抢占了终端，在2001年该食品企业实现销售额2。4亿。
如果该食品公司当时没有实行终端制胜的营销战略，在企业整体竞争力处于相对劣势的情况下，就会跟同省类似企业一样，销量在6000万左右徘徊。
九、伊莱克斯的中国营销实践也证明了终端制胜策略的正确
伊莱克斯96年进入中国市场时，走的就是典型的欧美式渠道套路，导致连续两年市场仍迟迟没有起色，亏损严重。
当刘小明从百事可乐到伊莱克斯任中国区总裁时，伊莱克斯基本上已想退出中国市场，但在刘小明把终端制胜的营销套路引入伊莱克斯，也有一些营销创新（如口碑营销、服务营销）下，立即扭转市场被动局面，在高档冰箱领域后来居上，如果不是终端制胜的成功，那又是因为什么呢？
十、格兰仕和美的的实例
格兰仕依靠规模优势走低价策略，依托大经销商分销占领市场，但当有美的这一终端型企业强势进入微波炉市场，马上就感到威胁，而大量扩编营销队伍，强化终端建设，来抵制美的在终端的进攻。
难道这不是终端型企业比通路型企业更有竞争力的实例吗？
对快速消费品、家电行业而言，“渠道为王”的企业大多竞争不过“终端为王”的企业，这是铁的事实。
国内企业在认识终端的重要性上已醒悟得太晚了，这是付出几十、上百亿的学费换来的营销“真理”。 现在不是讨论做不做终端的问题，而是讨论怎样作好终端的问题。
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