品牌亦是如此，专家品牌在商业竞争中具备得天独厚的认知优势。　　

　　多数情况下，领导者是品牌定位最具差异化的概念。而有些品类，专家品牌的认知优势可以与领导者相提并论，甚至更优。　　

　　专家品牌最强大的武器是成为品类的代名词。　　

　　90年代，春兰是中国空调市场的领导品牌，格力名落榜单。然而，格力在接下来的20年内只聚焦空调，逐步在消费者心智中建立“空调专家”的认知。　　

　　从此，格力的“空调专家”与春兰的“空调领导者”在消费者的心智中竞逐。没过多久，大概也就6年的时间，由于春兰的品牌延伸，格力战胜了春兰，成为空调市场的专家与领导者。　　

　　在全球搜索市场，原来的领导品牌雅虎败给了专家品牌谷歌；

　　在美国笔记本市场，专家品牌惠普战胜了原来的领导品牌IBM；　　

　　在中国热水器市场，专家品牌A•O史密斯战胜了原来的领导品牌万和。

　　纵观所有的商业竞争，那些为数不多失去领导者地位的品牌通常被专家品牌推翻，原因在于，领导品牌想借助品牌“领导者”地位发展更多业务。　　

　　由此可见，在市场竞争中，领导品牌最惧怕对抗专家品牌。反过来讲，专家品牌是对抗领导品牌的最佳武器之一。　　

　　为什么专家品牌能在认知中战胜领导品牌，其中的原因无外乎领导品牌进行品牌延伸，逐步稀释其品类的代表性，另外一个原因也很重要，在消费者的认知中，专家品牌意味着信赖与权威。　　

　　很多品牌借助“专家”认知赢得信赖。定位之父艾•里斯曾经讲过一个案例，他说：“在美国市场有个狗粮品牌，为了销售产品，对外宣称：最多狗粮专家推荐的狗粮品牌。”　　

　　为什么中国移动能与三大运营商的竞争中获胜？　　

　　“移动通信专家”这一定位在认知中发挥重要作用，引导消费者做出有利于中国移动的选择决策。

　　2004年底联通的用户数是1.12亿，中国移动的用户数是2.04亿。此时的中国移动以绝对优势获胜，成为移动通信领域的领导者。　　

　　2006年初，中国移动通过各大媒体将其“移动通信专家”的品牌形象悄然换成了“移动信息专家”。虽然在品类上有些改动，但消费者很难察觉，消费者依然认为中国移动是专家品牌。　　

　　按照常理，中国移动应该创建“领导者”定位。中国移动并没有，反而是再次创建“专家品牌”。

　　中国移动的“专家”定位很奏效，进一步拉开与竞争对手的差距。2019年数据显示，中国移动用户量为9.5亿，中国联通的用户量为3.2亿，用户量之间的差距从原来的不到2倍，到如今的接近3倍。

　　牙膏品牌很擅于借助这一优势。2014年，高露洁在香港把品牌重新定位为“抗敏专家”，这是借助认知非常先进的做法，然而，高露洁在“防蛀”上具有超强认知，以至于他不可能再占据“抗敏专家”这一定位。　　

　　近年来，也就是2019年，有两个牙膏品牌借助“专家”在消费者心智中的优势来获得可信度，从而创建品牌。一个是Oral-B，一个是舒适达。Oral-B凭借其国际品牌的背景，在终端及广告上讲“国际口腔专家推荐”，舒适达没有国际背景，他讲“口腔专家建议品牌。”这两个品牌都力图借助“专家”认知为产品赢得可信度。　　

　　在一个品类中，开创者品牌与专家品牌是成为领导品牌的最佳途径。纵观所有的商业领袖，都无外乎通过“品类开创者”和“品类专家”这两条途径成为领导品牌。　　

　　品牌建立“专家”定位的5个原则　　

　　原则一：聚焦单一业务　　

　　聚焦是品牌拥有专家定位的基本原则。举个例子，提到牛顿，我们大脑中浮现的词汇是著名物理学家，是力学的代表人物。提到苏轼，人们首先想到的是宋代词人代表。这是人们给牛顿和苏轼的定位，牛顿在心智中占据了力学，从而在更广泛的物理领域产生影响；苏轼在人们心智中占据了宋词，从而成为著名的文学家。　　

　　无论一个人多有才华，他仅能在一个领域被铭记，也就是说，他仅能成为一个领域的专家。事实上，牛顿也是负有盛名的数学家，苏轼也是书法家、美食家等等。　　

　　人们只相信某人能成为某一个领域的专家，而不是两个。这一认知即便与事实不符。　　

　　品牌也是如此。成为专家品牌的首要前提是聚焦于单一业务。如果品牌试图兜售多个概念或产品，那么它将很快失去成为专家品牌的基础。　　

　　这完全取决于消费者对专家的定义。消费者认为，专注于某一特定活动或者某一特定产品的企业能给人留下深刻的印象，人们把这种企业视为专家。由于它们是专家，人们会想当然地认为他们必定有更多的知识和经验，有时候超过他们实际水平。　　

　　一言以蔽之，聚焦于单一业务的品牌才会被人们定义成专家品牌。

　　福耀玻璃为何能成为世界汽车玻璃领导品牌？　　

　　关键在于福耀玻璃的创始人一个重要的决定。福耀玻璃创始人在《心若菩提》书中自述：20世纪90年代，福耀经营很多业务，然而这么多业务却让福耀陷入亏损，在彻读《聚焦》之后，创始人曹德旺先生决心聚焦单一业务：汽车玻璃，成为汽车玻璃的专家品牌，从而成为全球汽车玻璃大王。　　

　　多业务发展会侵蚀专家定位。成功的专家品牌必须保持专一性，不能追求其他业务，否则会侵蚀在顾客心智中的专家认知。　　

　　海信早在1996年就生产出中国第一台变频空调，为变频空调市场做出最大的贡献。可惜的是，海信虽然贡献最大，但他却没有享受胜利的果实。　　

　　谁成为变频空调的受益者了呢？是美的。　　

　　空调市场的两强：格力和美的迅速跟进变频技术，到2009年，海信在变频空调市场已处于被动局面。　　

　　海信如何应对强大竞争的跟进呢？　　

　　海信实施了新的战略定位，海信试图在消费者心智中建立“变频专家”的认知来应对竞争。我们相信，如果海信真能在消费者心智中建立“变频专家”这一定位概念，对于应对美的及格力的竞争是非常有利的。　　

　　问题在于，海信很难占据“变频专家”定位概念。这是因为海信还在为同一群消费者出售海信彩电、海信冰箱、海信洗衣机等等。　　

　　这就糟糕了。当品牌拥有多个业务时，就无法成为某一项业务的专家品牌。　　

　　事实上，一个人或一个品牌是有可能在两个领域成为专家，但在认识里行不通，品牌一定会顾此失彼，或两者皆不可得。　　

　　消费者认知中的专家品牌必须聚焦于某个单一领域，且常年如此。如果消费者看见一个品牌同时从事多项业务，消费者就不会把品牌看作专家品牌。　　

　　海信在彩电市场上的认知太强大了，以至于很多消费者对于其在空调市场做出的贡献没有任何印象。　　

　　直白地说，海信的彩电业务，冰箱业务，洗衣机业务影响了海信建立“变频专家”的定位。就算建立“变频专家”，也会被其他业务冲散，逐步瓦解。　　

　　最佳的方式是给空调一个新品牌。专注到专家之间的动作是取舍。　　

　　消费者很容易辨别品牌是否专注于某个业务。多业务的品牌建立专家定位很容易被揭穿，较为保险地做法就是向消费者传递“专注”某个业务，而不是创建“专家”定位。　　

　　这种处理的方式有利有弊，好处在于依然可以让品牌具有权威与可信的认知，劣势在于不够犀利，同时让竞争对手有可乘之机。　　

　　劲霸离成为专家品牌仅有一路之遥，因其无法做到聚焦单一业务而失去“专家”身份。　　

　　劲霸是中国最早一批践行定位的企业，与其他男装品牌相比较而言，劲霸已很聚焦了，劲霸连续多年诉求“专注夹克N年”，依我们看来，劲霸非常想创建“夹克专家”定位。但因为男裤、西装、衬衫等业务的存在，“专家”身份受到质疑。　　

　　大多数企业不愿意局限于一项业务或一项专长，而是想追求尽肯能多的机会。然而，它们没有意识到，一旦开始迈向其他业务，专家地位就可能让位于人。　　

　　为了不减少业务上的损失，企业通常的做法是聚焦一个宽泛的品类，创建一个宽泛的专家品牌。

　　这种做法，如果较竞争对手而言相对聚焦，那么在心智层面也能发挥专家品牌的优势，缺点是不够锋利。如：容器专家、母婴专家、女性管理专家、欧洲烘焙专家、电器专家、男装专家等等。　　

　　当九牧王从“男裤专家”转向“男装专家”时，品牌就变得极为虚弱。以至于在2018年，九牧王不得不再次回归“男裤专家”。　　

　　2020年初，也许是因为感受到市场竞争的压力，索菲亚的战略定位有所变化，从“全屋定制”转向“柜类定制专家”。　　

　　虽然“柜类定制专家”有些宽，但是相对竞争对手而言已经很聚焦了。索菲亚旗下另一个品牌：司米战略聚焦橱柜，打造厨柜专家品牌。　　

　　我们不清楚索菲亚高层看到了什么才做出这样的决策，但是，我们由衷地为他们的做法感到高兴，领导层很具有战略远见。从“全屋定制”到“柜类定制”，看似缩小了经营范围，实则是让品牌更具竞争力。　　

　　我不由想起定位之父艾•里斯的那句名言：“千里品牌路，始于退一步；看似退一步 实则进两步。”　　

　　建立定位基于认知，并非缺乏事实。对于试图建立“专家”品牌的企业来讲，事实就是聚焦单一业务。但是，品牌建立定位不能没有事实，没有事实支撑的认知会逐步瓦解，没有认知建立的事实不会为企业带来效益。　　

　　原则二：拥有大而全的竞争者　　

　　关于品牌延伸，定位之父艾•里斯先生有个观点，他这样讲：“当没有专家品牌的出现的时候，品牌延伸是有效的。”言外之意，分化竞争对手业务的最佳方法是建立专家品牌。　　

　　假如品牌延伸可以长时间获得成功，那么，商业界将会被某个或某几个品牌统治，显然不会出现这样的情况。这就是专家品牌与生俱来的商业价值。　　

　　专家品牌除了“专家”这个词本身具有认知优势外，另外一个优势来是比较优势。比较优势通常来源于认知中的参考对象，也就是竞争对手。消费者购物实际上是选择过程，如果品牌相对于竞争对手具有专家优势，因此而产生的认知将提升品牌获得选择的概率。　　

　　专家与全能对立。如果竞争对手是延伸品牌，专家品牌的优势就极为明显。如果两个品牌都是专家型选手，消费者通常会寻找下一个考量因素。　　

　　因此，创建专家品牌首先要树立一个大而全的竞争对手。　　

　　唯品会成立于2008年，在中国购物网站中排名第四，特卖品类排名第一的品牌。他最初的定位是“网上奥特莱斯”，不久后，唯品会重新定位为“中国最大的网上折扣店”，并于美国上市。　　

　　2013年，当唯品会成为线上最大的折扣店时，竞争对手也相应发生变化，竞争对手不再是那些比自己还小的折扣网站。唯品会应该瞄准大而全的竞争对手，它就是天猫。　　

　　特卖只是天猫的一部分业务，这块业务叫聚划算，并非独立品牌。相对而言，唯品会是专门做特卖的。此时，唯品会重新定位成“互联网特卖专家”，他们表述也具有特色：“一家专门做特卖的网站”。　　

　　重新定位后的唯品会火箭式增长，跻身一线电商阵营，在证券交易市场被称之为“妖股”。　　

　　另外一个案例是先锋取暖器。“取暖器专家”让先锋电器从连续三年下滑到连续三年增长。　　

　　取暖器在小家电行业并非大市场，这个市场的主导品牌是艾美特，市场占有率为18.88%；其次是美的，市场占有率为16.89%；先锋排名第三，市场占有率为13.28%。从竞争来看，行业第三的处境并不妙。　　

　　与两个竞争对手相比，先锋资源劣势明显，美的是中国家电行业巨无霸，当年营收在1400亿，艾美特也是一家百亿级营收的企业，而当时先锋的营收在10亿左右。　　

　　兵力悬殊巨大。先锋的战略机会在哪里？　　

　　美的虽然是取暖器的两强品牌，但取暖器业务在其应收占比仅为0.3%，其经营重心在空调和其他大家电。艾美特也是一家多元化的小家电企业，产品覆盖面包括：电风扇、取暖器、空气净化器、除湿器、加湿器、新风系统等等。　　

　　在心智中，美的品牌代表了空调，艾美特代表了电风扇。两个品牌均为大而全的品牌，这非常有利于先锋建立“取暖器专家”。　　

　　2015年7月，先锋品牌启动创建“取暖器专家”定位。“取暖器专家”定位一经实施就快速扭转连续3年下滑的市场局面。2018上半年，取暖器销售额前三品牌分别是先锋，市场占比11.28%；格力，市场占比10.99%；美的，市场占比7.71%。　　

　　对手变了，定位随之改变。　　

　　方太于2011年创建“中国高端厨电专家与领导者”定位，可以看出方太的定位是基于两类竞争对手，一类是大而全的竞争对手，当时主要指的是西门子，方太的相对优势在于专业，因此，方太创建“专家”定位。　　

　　另一类是专而小的竞争对手，这里指的是国内的厨电品牌，比如：老板电器、华帝厨电等，方太相对其的优势是品牌有领先的认知基础。所以，方太创建“领导者”定位，结合两类竞争对手，方太创建“中国高端厨电专家与领导者”定位。　　

　　2年后，由于西门子没有任何反击，反倒是国内厨电品牌集中反击。此时，方太的主要竞争对手由西门子转变成国内的厨电品牌。竞争对手变了，定位相应变化。因此，方太的定位变成了“高端厨电领导者”，放弃了“中国高端厨电专家”这一定位。

　　品类越聚焦，专家定位越有力量。相对而言，方太“厨电”概念略微宽泛了一些。对于那些宽泛的品类专家来讲，“专家”定位威力就没有那么强。像“电器专家”这样的定位就没有什么力量。品类过于宽泛在中国企业的实践中最为常见，企业应该重视起来。　　

　　需要注意的是，如果企业的主要对手都是专家，那企业诉求“专家”身份就意义不大。　　

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