别急，先看老张给的定义——从企业角度来说，价值观是企业对价值创造活动的目的、过程和成果中诸多关键要素的认知和共识目标。这不像人话的价值观定义其实就俩意思，一是企业是不是在进行价值创造活动，如果你只想靠拼缝、拉关系，钻空子暴富或赚点儿散碎银两，那价值观没什么卵用，还是真金白银来得实在些，二是共识，认知当然重要，但千差万别，共识是关键，没有共识的价值观当点缀都多余，价值观从来就不是你放在企业文化中自己不信、员工更不可能相信的那几句话、几行字，而是在那些最基础、最不起眼的常识性认知上你是否与员工、合作伙伴、甚至客户真正达成了一致并让他们能够充分感知、遵循和传递，它包括如何对待人、如何对待事、底线和边界、基础理念。

　　价值观是把刀，锋利程度远超想象，对外杀敌，对内杀己，它自有攻击规则，逾越和懒惰都可能是它斩下的前奏，还管杀不管埋!

　　如何对待人即如何对待员工、客户与合作伙伴。这三个“人”的要素是企业发展正向循环的不同起点，你需要明确三者的价值优先级，明确他们真实的角色、定义与他们的关系并确定评价原则。价值优先级就是因果关系的起点选择，员工、客户、合作伙伴是互为因果的，他们都很重要，也都可以成为你的优选项，优先级一旦确定，角色、关系与管理动作就要与之匹配。如果以员工为起点，你就不能把他们当成工具和成本，而是要作为另一个价值主体和资本，如果以客户为起点，你就要真正走向客户立场，真正能以产品和服务不断创造客户价值，如果以合作伙伴为起点，你就要在竞争和共生、封闭和开放融合中毫不犹豫地选择后者。你不能一边喊着员工是企业最大的财富一边干着地主老财雇常工的蠢事儿，也不能把客户就是上帝贴在墙上，稍有投诉就骂他们傻逼，更不能有难大家当，有福你独享还不要脸的往前冲。价值观中的如何对待人通过评价原则确定管理方式，进而产生行为的放大导向作用，是控制还是释放，是努力获得认同还是相互改造，是拿来就用还是耐心培养，是授权授信还是怀疑监视，这些管理选择基本上决定了员工、合作伙伴们能跟你走多远或你能走多远，多数企业对价值观的抛弃在评价人上就体现的淋漓尽致，他们谈经验谈技能，谈资源谈绩效，就是不谈价值观，因为企业和管理者没有、不会，“人才”们也无所谓，企业于是逐渐成了一个杂交的利益怪胎，共识的障碍无处不在，好点儿的用成长掩盖，不好的则深陷内斗和相互拆台的泥潭。好与不好当然是相对的，冷暖自知，但匹配、兼顾远近是绝对的。另一种普遍存在是中国企业“聪明”的太多，说和做、做和做很可能是两码事，割裂的结果不是损人利己，而是给企业持续放血，血放多了，活得了吗？！

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