（4）把“用具”变为“玩具”—没用的才可以是最贵的

　　没用的东西，可以一文不值，也可以是“无价之宝”。

　　最贵的葡萄酒，不是最好喝的葡萄酒，而是一些错过了饮用期限、储藏时间达到30年甚至50年以上的、已经不能喝的葡萄酒酒。

　　砖是建材。不能做建材的砖，却比有用的砖更贵。柏林墙拆下来的残砖瓦砾，建筑效用肯定不如新砖。但新砖不过几美分，柏林墙残砖却是5到30马克！

　　一些带有艺术家画迹废石头，最贵卖到40或50马克。当年用卡车把墙砖拉回家的人一下子发了财。

　　四、高价策略—整合市场资源

　　1、“整合市场资源”的策略是企业最重要的策略

　　科学技术是不是第一生产力？

　　生产技术肯定不是第一生产力；因为，生产技术的价值，在“高价产品”中所占的比例，肯定只在10%以下。通常只有1%。

　　整合市场资源的“经营技术”，才是第一生产力。只有“科学技术主要指整合市场资源的技术”，“科学技术是第一生产力”才站得住脚。

　　德国人掌握了啤酒的核心技术，不妨碍美国一家AB公司业绩就远远超过德国全国啤酒的总和；德国人垄断了太阳能的几乎所有核心技术，不妨碍中国企业购买德国技术、再把德国企业赶出非洲、东南亚：深圳的“山寨手机”，技术都是向欧美企业购买的，最高峰时年销售15亿部，横扫东南亚、中东、非洲。

　　四川许多中小酒厂都有白酒的质量优势、成本优势，这不能阻止洋河蓝色经典购买四川酒、再远远超越四川酒厂；兰州拉面的技术即使要收专利费，每碗最多价值1元，在每份25元的味千拉面面前，九牛一毛。

　　2、高价，为整合资源提供经济基础

　　司马迁说“长袖善舞、多钱善贾”，俗话说“人找钱不如钱找钱”，说的都是整合资源除了理念、目标、技术、策略、方法，还需要一定的价格空间来支撑。

　　高价企业的成功，基于对高价的价值的正确理解：高价不一定马上表现为更高的“直接利润”；高价即使暂时减少了销售额、减少了总利润，也可能非常值得，因为，高价放大了整合资源“运作空间”。这个空间运用得当，就能支撑更多的资源整合技巧，取得最多的竞争优势。

　　那位“24牛肉河粉”的台湾老板，越南安南集团董事长LY QUI TRUNG，有句名言：“我也曾身无分文；但我的理念决定我不可能贫穷。我即使在越南路边捡石头、再高价卖给越南人，也能成为亿万富翁。”。在越南的排华运动中，他的财产被全部没收，2003年6月，他捡到了石头----越南随处可见的河粉，先提出新的高价格，再以新的运营空间支撑它终端新模式，终端资源差异化、终端合作模式差异化，连锁店迅速向东南亚、中东扩张，最近进入广东、浙江。他又成了亿万富翁。

　　3、重新评估外部市场资源的价值

　　跟着行业领袖走的经销商，零售销售商、终端服务商，最希望企业做的，就是降价、送礼、促销、买赠、进场费---

　　消费者认可之前，它们都是本能地拒绝高出市场价格产品的。

　　高定价，就意味着现有渠道成员的重新评估。

　　水井坊横空出世，首战广州。业务员拿着产品拜访酒楼，得到的最多的回答是：“神经病！五粮液才200多，你一个小厂，怎么卖400多？”

　　当品牌特有的利益开始被消费者接受时，经销商、酒楼还是兴奋于价格，业务员返回的“客户意见”，经常能够看到这条：“某经销商老板说，如果降价到五粮液、茅台的价格，愿意打款100万”。背后偶尔还能看到愚蠢的业务员的建议：“我们的成本不会高过五粮液、茅台吧？按照五粮液、茅台的价格销售，不会吃亏吧？”

　　总之，当你订出高价格，你就得准备自己做品牌推广，自己培养消费者的“价值感觉”，让消费者心甘情愿为高价买单。

　　经销商只是物流商，零售终端只是“推广平台”：

　　4、优化外部市场资源的结构，压缩“销售伙伴”的利润，扩大“营销伙伴”的空间

　　销售伙伴（经销商、零售商）的利益，与品牌的竞争力成反比。

　　营销伙伴（承担消费者教育的广告公司、公关公司、品牌传播公司等）的支出， 才是品牌成功的关键。

　　水井坊在广东的成功，就有赖于压缩“销售环节”开支（拒绝随波逐流的“进场费”），增加营销环节投入（给终端一系列差异化的利益，如智能化公关，培训营销、酒道演示，等）。

　　最近一系列进口葡萄酒的成功，我认为，也与“专卖店+团购”的新模式有关。新模式增加了营销，削减了销售。

　　味千拉面价格能比兰州拉面高出5倍，某台湾籍越南人经营的“24牛肉河粉”卖24元、高出普通牛肉河粉5倍左右，也都有赖于“销售与营销”的结构的改变。

　　5、调整内部市场资源（人力资源）的权重

　　这个问题值得转文展开，这里只能简单地说一个案例：

　　华东有个白酒厂，政府支持，背后市场庞大，资金实力雄厚。一直做低端酒。老板属于吃苦耐劳型，以前是“白天当老板、晚上睡地板”，成功后依然“过着健康的富人生活（也就是从不出入高消费场所）”。带领的团队，属于忠诚、听话、吃苦、敬业；

　　整个企业的文化，是看不惯“喝喝酒、吹吹牛、数数钱”的公关先生、社交靓女的。

　　迫于政府的要求、市场的诱惑，几次冲击高端，都失败了。

　　老板多次邀请我加盟，我每次都不得不婉言谢绝。当然， 老板也明白我们的分歧在“价值观”。

　　高端产品的人才价值观与低端产品，企业文化相差悬殊。老板对低端酒的文化习以为常，对高端团队最多只能容忍；而任何容忍，其度都是有限的；

　　原有的团队好比井冈山的“红军”，草鞋、步枪，身体强壮、每天集体行动15小时，忠诚、老板信任；但业绩差。

　　新的高端团队，好比现代的导弹部队，上上网、检查下导弹装置，身体不一定很强壮，带眼镜都可以；每天可能只需要集体工作2小时；但它制胜于千里、万里，杀敌效果绝非红军可比。他们知识丰富，独立性强，对老板的依赖度比“红军”也许还低。

　　两个团队互相之间的瞧不起，肯定在所难免。

　　不能改变文化，什么人才进去都是送死！

　　五、等死，死国可乎？

　　陈胜、吴广决定揭竿而起了，因为，不起事是死路，起事有可能干出一番惊天动地的事业。

　　市场竞争到今天这步，低价，平庸，迎合市场，从此就踏上客户同质化、产品同质化、渠道同质化、运作模式化、团队模式化的消耗战歧途。从此，一辈子腥风血雨、不得安宁。即使偶尔成功，人生也没多大意义。

　　高价，不能保证成功、因为前面还有很多细节要做；但，只须穿过一条黑漆漆的隧道，就能进入“柳暗花明”。

　　这条隧道有多长？我的意见是，大约相当于“从水井坊到五粮液”。

　　那年，深圳桂兴酒业公司接管水井坊华南6省市场（广东、广西、海南、福建、湖南、江西），我和广东省广告公司创意总监丁邦清同台表演节目。丁同学唱的是进行曲，他介绍了他的“高尚生活元素”定位的含义，介绍他为什么能让台湾作家林清玄把他的诗句“温一壶月光下酒”免费送给水井坊使用----他认为，水井坊是中国唯一的奢侈品牌：“五粮液可以穿着拖鞋在路边摊子喝，水井坊则必须在奢华的气氛中享用”。我唱的是励志歌曲。我说，“我必虔诚。我必庄重。我们可以指责五粮液的品牌技术很粗糙；但问题是，它可以很粗糙。它没有促销品，它的假货控制能力不强------但是，消费者的忠诚度就是难以动摇。水井坊呢，我们刻意地建立高尚生活元素的联想，包括精心策划促销品、赞助三大男高音歌唱会、与法国波尔多葡萄酒合作的“世界顶级白酒与顶级葡萄酒的对话”，等等举动，来建立奢华的联想；为什么我们必须这么小心谨慎、孜孜不倦，而五粮液就可以率性而为？它怎么敢？为什么敢？这就是因为，五粮液已经穿过了隧道，水井坊还没有！

　　但是，水井坊的路口已经选择对了—高价；而且，已经穿过了那条隧道；刚开始的两年，我们不顾同行幸灾乐祸的期盼，不顾经销商的冷漠，没有掌声、没有鲜花、没有镁光灯。穿过这条隧道之后，虽然离五粮液似的“自转轨道”还有一段距离，但已经是柳暗花明！

　　这种付出，不过是阵痛、短痛，再就是一路高歌；总比低价企业一辈子的江湖生涯强！

　　高价，踏上高价的成长捷径，是企业成功的最容易的选择。

　　继续补充：

　　一、高价竞争概论

　　1、什么是高价竞争

　　提高价格，从而提高竞争力。

　　2、高价竞争为什么可能成功？

　　（1）价格是价值的指路牌。提高价格，能营造“价值期待”。

　　（2）价格本身也具备价值：价格与身份识别，价格与社群归属，价格与家庭角色、社交角色～

　　 3、高价成功不是什么？

　　 （1）不是高成本成功。成本就是负担，成本的竞争劣势终究要消除。

　　 （2）不一定是高利润。中低端产品是“让需要者知道”，高端产品是“让需要者知道+让不需要者羡慕”，必须浪费更多的市场费用。

　　 4、高价竞争的成功路径

　　（1）产品优质，并艺术体现。

　　（2）给优质产品塑造品牌价值。如，优质奶粉是合格父母的象征，虽然高价。

　　（3）高端联想。

　　5、高端联想最重要

　　（1）高端销售点：只有“进口食品区”才有本公司的休闲食品。

　　（2）高端消费场所：本鹅肝酱只在最高端西餐厅供应，商场没有。

　　（3）高端供应商：内置奔腾芯；茅台镇本地甜糯高粱。

　　（4）掩护性产品，使主力产品凸现价值

　　（5）高端相关产品：本酒最般配的下酒菜，是米其林三星餐厅的菜肴。本酒礼品，极其精致。本公司人员服装的特色～

　　 （6）高端专家：本酒由某某大师勾调；本酒的下酒菜由某某美食大师监制。

　　 （7）高端推广点：本酒品鉴会只在锦江饭店举办。

　　 （8）高端同行：本酒与飞天茅台一起盲测。本酒代表中国，参与“中法美酒对话”。

　　 （9）高端意见领袖、代言人。

　　 （10）培养“品牌羡慕者”。中端消费者买不起，或仅能勉强购买一点点。以羡慕者刺激消费者。

　　6、高价竞争的管理

　　（1）自身品牌管理

　　（2）渠道价值网络 管理

　　（3）四控管理：控点（与中低端产品恰恰相反），控货（供货、库存），控量（销量。与中低端产品恰恰相反），控节奏。

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