疫情过后，恢复与提升市场业绩的十大经营策略 _ 文库

　　在经历了三年的疫情困扰之后，中国千千万万的企业，现在又到了“收拾旧山河”的紧要关头。

　　可受创的市场如何才能恢复活力？企业如何在经济低迷的当下，重振团队及其对于市场的信心，如何经营，尤其是营销From EMKT.com.cn，才能规避风险，逐步提升市场的业绩？

　　未来，一切皆有可能。在不确定情形之下，企业可以谨慎地探索市场，在艰难的市场时局下，积极应对，主动出击，即使是在“刀尖上舞蹈”，亦有可能走出一条生存或再生之路。　　

　　由于疫情而导致的经济滑坡、外贸中断、企业倒闭、大批人员失业等诸多叠加因素，致使当下的整体消费力下降已是不争的事实。很多人的消费，开始局限在生存层面，即如何通过节俭费用，维持接下来的生活。

　　为此，企业需要调整以前的产品策略，建立以客户为导向的竞争机制。如果企业经营高端产品，为了避免“曲高和寡”，可以快速推出新的中低端品牌，以更好地适应市场。如果成本所限，价格无法降低，企业也可以推出小份量的产品，即向下调整产品规格，借此降低价格。如果是快消品，企业也可以向相反的方向发展，比如推出大包装、家庭装产品，通过降低包装成本来给消费者带来更大的实惠，更好地迎合注重性价比的顾客。通过以上的产品改进策略，相比因为原材料、物流、人员成本上涨而给产品涨价带来的市场压力，要舒缓而易被接受。同时，也让产品依然保持竞争力。

　　产品是最好的营销，企业只有坚持产品因时而变的策略，才能与客户或消费者捆绑在一起，相互契合，共同寻找或摸索长期相伴之路。

　　美国的可口可乐曾经在进入一些不发达国家，比如非洲时，就是通过降低产品容量而拉低价格，从而满足当地购买力不强的消费者，最终占领和扩大市场的。成立于1962年的沃尔玛，历经美国多次经济危机，但依然强劲发展的事例告诉我们：因地制宜、因时制宜，在质量保证基础上的低价格，薄利多销，不断地为顾客创造价值，是一条度过经济下滑的可选路径。

　　疫情前，曾有一高端家具零售商，投资了几百万元在某家居商场开店经营。但是，由于经济在走下坡路，包括政府在内的公务或高端采购减少，社会消费拉动力又不足，加上此次三年之久的疫情影响，目前经营举步维艰。此例，是缺乏对未来准确判断而导致经营被动及风险加剧的教训。

　　根据市场调整或改进产品，是企业先“活下来”再谋求将来的有力保障，熬不过这次经济的“冬天”，再宏大的规划都毫无意义。　　　

　　如果能居家办公，或租写字楼或经营场所的，只要不影响业务开展，就尽量不要自建或购买，尤其是在未来经济形势不太明朗的时候。美国的很多著名企业，比如惠普、迪士尼、苹果公司、谷歌、亚马逊等等，早先都是在车库创业的，看似有些寒酸，但并没有影响他们日后成为世界级的大公司。

　　此次疫情，很多大大小小的门店之所以倒闭，一个很重要的原因就是固定费用太大，特别是高房租，让很多门店老板不堪重负。曾经疯狂的高房价，终于带来了实体企业及门店无可回避的恶果。

　　四年前，在一次经济论坛上，一家企业董事长曾提出一个问题，由于自己的企业规模扩大，办公场地不够，到底是自己建，用不完招租好，还是在外面租用场地好。当时，我结合对于未来的经济形势判断，建议是租比建好。建一栋办公大楼，需要时间不说，还需巨大的建设资金，会减少企业的现金流量。其次，即使建好了，自己用不完，想招租，能不能租的出去，依然不好说。现在回过头来看当时的预测，一语中的。看看现在全国大量空置的写字楼，或大街上到处可见的门面房出租、“房东直租”、“可隔开出租”等广告，就知道科学研判，而不是随意拍脑门的重要性了。

　　在经济萧条的当下，企业要尽量压缩经营费用，尤其是固定费用，尽可能地轻资产运营，通过合租、代工、众包、分包、资源共享或互补等等轻资产合作形式，把握市场经营的灵活性与主动权。

　　同时，在市场法制环境不健全，缺乏契约精神，企业普遍经营遇到困难的情况下，尽可能规避企业资金风险，包括货款回收风险、担保连带风险、借款风险等等，减少“城门失火，殃及池鱼”、“躺着中枪”的意外经营事故。

　　一定要记住：现金流为王，保持充裕的现金流，比什么都重要。

　　几年来，上百万中小企业的倒闭，固然不幸，但从另一个角度，却也滕出了一些市场空间。就像当年三鹿的倒闭，让很多地方乳企借机发展起来。

　　因此，如果企业资源充足，营销能力很强，这个时候可以排兵布阵，去开拓一些新的市场，以增加企业的销售量。珠三角、长三角的企业，如果有余力，甚至可以“近水楼台先得月”，布局与我国相邻的东南亚甚至更广泛的国家及市场。尤其是大中华文化圈，文化与习俗的相近，沟通与交流的便捷，都有助于企业走出去。

　　时下，对于广大的中小企业来说，扎实走好脚下的每一步，都至关重要。要时时谨慎，步步谨慎，避免一招不慎，全盘皆属。对于中小企业，尤其是快消品企业，可以深挖自己的根据地或样板市场。通过深耕这些成熟市场，无论是产品线拓展，还是渠道渗透，一方面不用遍地撒网，可以降低市场运营的成本；另一方面，也可以更深入、更到位地服务渠道商及消费者，以“固本”的方式，聚焦、聚焦再聚焦，以时间换空间，扩大规模效应，不断地提高市场的占有率，强化企业的品牌形象。

　　企业也可以寻找强大竞争对手忽略的细分市场，尤其是竞争对手不曾关注的偏僻市场，或小市场，比如偏远地区的小县城，小城镇、乡村，山区市场，甚至边境小城等等，重新找到市场的发力点，开辟新的第二战线。

　　美国零售业后来者居上的沃尔玛，在对阵前零售业巨头凯玛特时，为避实就虚，就瞄准竞争对手忽视的小镇或者社区，开设新店，从而获得了更多的市场拓展机会，也抢占了更多的市场份额，最终实现超越的。　　

　　当下，对于许许多多伤痕累累的企业来说，活下来是当务之急。

　　如何活下来？其一是开源，其次是节流。开源就是开发新市场、新渠道、新网点、新客户，节流就是想方设法降低企业居高不下的经营成本。

　　有些成本是无法缩减的，比如，研发费用、有的放矢的市场投入、为提高员工技能的培训等等。但有些成本是可以想方设法降低的，比如：企业可以通过规模采购降低原材料成本；借助单次较大的出货量，降低物流成本，或者直接合作成本相对低的第三方物流；企业自用新购车辆从燃油车变电动车；提高人力绩效，比如三个人的工作，两个人来做，但适当提高个人工资，并加大绩效考核；改善团队结构，分流不能产生效益的员工；从自己培养营销员，到直接招聘可以很快上手出业绩的高素质销售精英；改变工资构成，在不影响团队稳定，或大力开发新市场的情况下，短期可以采取低底薪+高提成的方式，降低固定支出，激发团队活力与斗志；适当节约水电、办公费用等；培训，从集中线下授课，到不用回差的线上视频形式；如果是一些服务行业，比如美容院、理发店、中医理疗、快递站等等，可以从临街店铺转变成社区店，以此来缩减房租费用……

　　只有控制产品和经营成本，才能提高在市场上的竞争力，尤其是在内卷严重的当下，成本控制，应成为企业的主要抓手，也是企业能否熬到最后的“生死口”。

　　上世纪八十年时代初期，在美国经济凋敝、通货膨胀导致劳动力价格、能源及其他成本上升，百货零售业苦苦挣扎之时，沃尔玛却在逆境中保持高速增长，其诀窍就是通过提高管理效率，大幅降低运销成本。这依赖于沃尔玛信息技术的先进性，包括网络化的计算机销售终端、统一的产品编码、卫星追踪、电子数据交换和电子资金交换等等。经营成本的降低，让沃尔玛成为低成本参与竞争的胜利者。

　　围绕降低成本，企业可以多开头脑风暴会，大家一起商讨哪些成本需要保留，哪些成本可以压缩，群策群力，共克时艰。　　

崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。

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