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销量要增长,更要有质量增长 7 上页:第 1 页 三、资源投入重叠,缺乏统筹、没有细节管控 案例:为抢夺线下优质渠道资源,厂家投入一笔专项渠道费用,重拳要求抢占优质高销网点,排面绝不能低于竞品,最好能实现排他专卖。销售团队看了各个摩拳擦掌,不再为这个月的销量发愁了,马上选择能压货、客情好的大店,给出上限促销力度。但是很多优质店平时已经投入有一些市场费用,加上这次的费用,平均单店投入折下来的价格远低二级批发商的进货价,甚至接近经销商的进货价。本以为靠着资源实现快速分销,从而拉动通路回转进货,但活动进行了一段时间后,二级客户及经销商陆续接到了终端投诉,说为什么他们不知道这个价格,要求补差,客户回款意愿也大大下降。 问题分析:案例中该品牌业务人员在这个市场的分销贡献占比不到30%,销量更多依靠二级客户网络自然渗透,一旦业务人员给到终端的促销力度过高,形成价格倒挂,就会出现厂家业务人员与二级客户抢优质终端的局面,二级客户必须同步跟进促销力度出货,影响了其与终端客情关系及自销积极性。而对于业务人员集中资源压货的大店,在超过其动销安全库存之后,也极易产生货流风险。 解决思路:增长时期厂家资源投入会大,对于渠道资源管控不仅要避免重复,更要做好渠道间的统筹协调,尤其在每个渠道都面临竞争激烈、份额突破的高压背景下,不能顾此失彼。 1、渠道促销力度不脱离价格体系,尤其主力渠道促销力度要有单店投入限制,且陈列及进货奖励标准清晰,品牌公司要联动经销商做好对业务选点的监督及投入跟踪,同时对自销能力较强的分销二批商,给与一定力度的进货刺激,提升其对渠道的服务质量,帮助他们也能下沉资源,实现快速周转回款,跟上公司整体节奏。但要注意的是,要提出具体管理要求,比如促销资源先行垫付,根据限定时间内的出货分销情况,进行次月兑付,一旦发现窜货将扣除相应促销资源。 2、竞争态势焦灼市场,要有的放矢,抓大放小,避免资源投放的大水漫灌,对优质网点以店内核心陈列位置购买的形式进行投入,阶段性根据执行情况进行兑付,并提高业务人员拜访频次及库存监督。 四、过于关注结果,执行粗放、业务动作变形 案例:高增长压力下,经销商老张的库存比往年翻了近一倍,刚租的库房,眼看又要放不下了。他几次找了厂家业务经理沟通,但也搪塞说正在跟公司申请促销政策,迟迟不见下文。正当老张焦头烂额之时,老张下面的几个二级批发给他打来电话,说有个单位发夏季福利,想让老张给个价格,因为要货挺多,两人一拍即合,老张以较低的价格出了近百箱的货。老张总算松了一口气,但好景色不长,老张就被厂家稽查部门约谈了,说老张涉嫌冲货,被其他市场的销售人员举报,要求限期把货拉回去,并承担相应罚款。原来是下面二批把货供给了某电商平台,平台刷业绩,通过补贴费用,把货出给了其他市场的倒货客户。 问题分析:高库存压力下,厂商之间需要达成有效的分销共识,否则极易产生货流风险。厂商关系最避讳的就是压货的时候各种好言相劝,分销的时候各种困难重重。 解决思路:特殊时期,客户库存阶段性高企在所难免,但新时期厂商关系的基本原则是共识、同频,从前那种一压了之的手段不再奏效,市场经营应该有疏有导,有张有弛。 1、建立库存及货龄预警机制。结合同期分销数据及产品特性,计算通路各级客户预计分销天数,建立预警。比如对于一线饮品,分销时间达到5个月以上,列入红灯区,需马上进行政策性干预,让客户心里有底。货龄的管理同样如此。 2、建立异常出货监控机制。对突发大额采购订单,厂商联动做好区域内核心分销客户的报备监管制度,安排专人进行查核,避免客户违规出货。 3、强化市场稽查监管机制。特殊时期需要加强对市场经营秩序的监管,建立快速发现问题、反馈问题、解决问题的闭环管理机制。尤其对于恶意串货、影响价盘的行为进行严查,同时对多次违规的通路客户、渠道客户、业务人员纳入黑名单,强化管理监控,对整改不力的行为,严惩不贷。 行业内卷加剧,厂商都面临增长压力。是要朝夕的得失,还是要蓬勃的后劲,是需要厂商的管理层认真想清楚的!但参与经营执行的每个角色又难免有自己短期的利益诉求,所以,这是一道需要利益权衡的命题。我的理解是,厂商管理者必须要在业绩高压下,设定好经营制度及管理红线,高质量的业绩增长、蓬勃的发展后劲才是对企业负责、对员工负责。 邢仁宝,十四年营销管理经验,先后服务于可口可乐、伊利、红牛等快消名企,专注企业营销诊断、厂商关系、渠道运营及数字化转型等领域。电子邮件>>: 610757425@Q.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。 |
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