三、资源投入重叠，缺乏统筹、没有细节管控

　　案例：为抢夺线下优质渠道资源，厂家投入一笔专项渠道费用，重拳要求抢占优质高销网点，排面绝不能低于竞品，最好能实现排他专卖。销售团队看了各个摩拳擦掌，不再为这个月的销量发愁了，马上选择能压货、客情好的大店，给出上限促销力度。但是很多优质店平时已经投入有一些市场费用，加上这次的费用，平均单店投入折下来的价格远低二级批发商的进货价，甚至接近经销商的进货价。本以为靠着资源实现快速分销，从而拉动通路回转进货，但活动进行了一段时间后，二级客户及经销商陆续接到了终端投诉，说为什么他们不知道这个价格，要求补差，客户回款意愿也大大下降。

　　问题分析：案例中该品牌业务人员在这个市场的分销贡献占比不到30%，销量更多依靠二级客户网络自然渗透，一旦业务人员给到终端的促销力度过高，形成价格倒挂，就会出现厂家业务人员与二级客户抢优质终端的局面，二级客户必须同步跟进促销力度出货，影响了其与终端客情关系及自销积极性。而对于业务人员集中资源压货的大店，在超过其动销安全库存之后，也极易产生货流风险。

　　解决思路：增长时期厂家资源投入会大，对于渠道资源管控不仅要避免重复，更要做好渠道间的统筹协调，尤其在每个渠道都面临竞争激烈、份额突破的高压背景下，不能顾此失彼。

　　1、渠道促销力度不脱离价格体系，尤其主力渠道促销力度要有单店投入限制，且陈列及进货奖励标准清晰，品牌公司要联动经销商做好对业务选点的监督及投入跟踪，同时对自销能力较强的分销二批商，给与一定力度的进货刺激，提升其对渠道的服务质量，帮助他们也能下沉资源，实现快速周转回款，跟上公司整体节奏。但要注意的是，要提出具体管理要求，比如促销资源先行垫付，根据限定时间内的出货分销情况，进行次月兑付，一旦发现窜货将扣除相应促销资源。

　　2、竞争态势焦灼市场，要有的放矢，抓大放小，避免资源投放的大水漫灌，对优质网点以店内核心陈列位置购买的形式进行投入，阶段性根据执行情况进行兑付，并提高业务人员拜访频次及库存监督。

　　四、过于关注结果，执行粗放、业务动作变形

　　案例：高增长压力下，经销商老张的库存比往年翻了近一倍，刚租的库房，眼看又要放不下了。他几次找了厂家业务经理沟通，但也搪塞说正在跟公司申请促销政策，迟迟不见下文。正当老张焦头烂额之时，老张下面的几个二级批发给他打来电话，说有个单位发夏季福利，想让老张给个价格，因为要货挺多，两人一拍即合，老张以较低的价格出了近百箱的货。老张总算松了一口气，但好景色不长，老张就被厂家稽查部门约谈了，说老张涉嫌冲货，被其他市场的销售人员举报，要求限期把货拉回去，并承担相应罚款。原来是下面二批把货供给了某电商平台，平台刷业绩，通过补贴费用，把货出给了其他市场的倒货客户。

　　问题分析：高库存压力下，厂商之间需要达成有效的分销共识，否则极易产生货流风险。厂商关系最避讳的就是压货的时候各种好言相劝，分销的时候各种困难重重。

　　解决思路：特殊时期，客户库存阶段性高企在所难免，但新时期厂商关系的基本原则是共识、同频，从前那种一压了之的手段不再奏效，市场经营应该有疏有导，有张有弛。

　　1、建立库存及货龄预警机制。结合同期分销数据及产品特性，计算通路各级客户预计分销天数，建立预警。比如对于一线饮品，分销时间达到5个月以上，列入红灯区，需马上进行政策性干预，让客户心里有底。货龄的管理同样如此。

　　2、建立异常出货监控机制。对突发大额采购订单，厂商联动做好区域内核心分销客户的报备监管制度，安排专人进行查核，避免客户违规出货。

　　3、强化市场稽查监管机制。特殊时期需要加强对市场经营秩序的监管，建立快速发现问题、反馈问题、解决问题的闭环管理机制。尤其对于恶意串货、影响价盘的行为进行严查，同时对多次违规的通路客户、渠道客户、业务人员纳入黑名单，强化管理监控，对整改不力的行为，严惩不贷。

　　行业内卷加剧，厂商都面临增长压力。是要朝夕的得失，还是要蓬勃的后劲，是需要厂商的管理层认真想清楚的！但参与经营执行的每个角色又难免有自己短期的利益诉求，所以，这是一道需要利益权衡的命题。我的理解是，厂商管理者必须要在业绩高压下，设定好经营制度及管理红线，高质量的业绩增长、蓬勃的发展后劲才是对企业负责、对员工负责。

　　邢仁宝，十四年营销管理经验，先后服务于可口可乐、伊利、红牛等快消名企，专注企业营销诊断、厂商关系、渠道运营及数字化转型等领域。电子邮件>>: 610757425@Q.com

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