一、只有销量压力，没有共识、沟通渠道不畅

　　案例：疫情放开，某地级市饮品经销商老张在与厂家签销售合同时被告知，今年销量要长5个点。厂家销售人员说，这是公司分配的，今年疫情放开，全国都涨，你这算少的。老张问这5个点怎么算的？业务员也说不出所以然，但碍于该品牌在生意结构中占比相对较高，还有利可图、且不少费用还得依靠业务人员帮着快速核销，发发牢骚之后，还是签了字，这其中的压力只能默默承受。

　　问题分析：商场如战场，品牌逐利本无可厚非，但如果厂家简单粗暴将销售压力层层传导，最终压在客户身上，这既不专业，也不道德。如果厂商之间没有形成目标共识，就不会在后期的经营之中构建起营销From EMKT.com.cn合力，看似白纸黑字签了字，其实隐患重重。

　　解决思路：1、目标能共识有抓手。销售目标的签订要召开厂商沟通签约会，厂家向经销商详细宣导行业动态、竞争格局、营销思路及资源投入计划，尤其对区域市场差异，要结合销售数据提供趋势判断及项目抓手。比如是“拓网点”还是“开特渠”，资源以什么形式匹配，最后基于以上基础，再谈增长目标，这样才能让客户真正理解、实现同频。

　　2、策略有沟通能落地。厂家要给经销商发言机会，重视经销商的意见。对于厂家提出的思路，经销商要有自己的想法，尤其做一线品牌的客户，不能被牵着鼻子走，应该结合市场问题，提出顾虑及建议。比如要拓网点，那应该几月份进行？目标渠道是什么？以厂家业务为主导还是经销商业务为主导？有没有额外激励支持？如何避免只是喊喊口号，开会激动会后不动！经销商要参与到政策制定中，尤其越在销量压力大的时候，因为存在厂商利益诉求的差异，经销商要提醒厂家在追求份额增长的时候，要顾及客户的经营收益，而品牌厂家也要真正帮客户看到自己市场增长潜力及盈利空间，对给出的业绩目标必须有据可依。

　　二、追求销量进度，促销过度、低价货流频发

　　案例：为了销售目标，厂家联动经销商在销售旺季开展了针对批发客户的压仓促销，抢占客户有限资金，单箱比平时多近5元利润，搞了一周后，发现效果很好，经销商又连续两次找业务人员申请，当月的销量达成比同期高了近一倍多。但是到了第二个月，周边几个县二级客户的进货意愿突然大大降低，实地走访发现，当地终端市场出现大批外来低价货流，当地通路客户质疑声不绝于耳，这些客户无奈找到经销商跟厂家要求调查，否则不能继续合作。

　　问题分析：通路价格促销对团队完成业绩、刺激客户囤货往往立竿见影，但通路作为支撑整个市场秩序的骨架，在加速血液循环过程中极易伤及筋骨，造成市场价盘不稳。出现问题的原因一般是促销力度过大、促销客户过广、促销场次过频。

　　解决思路：1、促销力度要基于当地市场价盘，如果当地价盘平时就低于公司指导价盘，则促销力度一定不能过大，一般控制在3%以内（以一线品牌为例），过高的力度，二批的角色属性很可能会放弃额外的利润补贴，追求薄利多销，产生降价冲货行为。所以，在促销政策的制定上，尤其力度相对较大的时候，要适当限购，限制享受促销产品的数量，同时还要避免多个客户拼单享受促销的情况。或者采取模糊套餐的方式避免价格折现。

　　2、促销范围要有所限制。品牌厂商对自己市场内部的批发客户平时要有摸底了解，哪些客户靠谱（服务意识强，经营不越界）、哪些是倒货商惯犯，要有备案。在开展通路促销时，务必要面向区域内部优质的批发客户，绝不能大水漫灌，多多益善。因此很多公司会有对通路批发客户的分级管理及定期评估制度，以保证通路管理质量及政策落地的可控有效。

　　3、促销场次的频率要有度。持续的促销无异于饮鸩止渴，尤其是价格促销，极易让批发客户摸到规律，降低价盘，形成不促不销的局面。建议促销时间7-10天为宜，频次2-3月一次，根据全年销售节奏提前设定。比如春节后水头促销全年最大力度，6月下旬半年销售旺季半年收官第二次促销，9月下旬，双节前第三次促销，12月下旬第三次促销，全年收官迎接开门红，同时与周边区域要联动进行，避免形成价格洼地，产生异常货流，冲击价盘。

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