缩量时代，经销商如何拓展盈利源？ _ 文库

　　1、开源创利。与其静观其变，甚至躺平，不如广泛开源。经销商要打破常规的市场操作方法，敢于推广新产品，开发偏远区域的市场，拓展新客户、新网点，或者探索新的商业模式，以此，来增加盈利源。

　　某酒类经销商是一家传统酒商，为了突破利润增长困境，大胆与美团旗下的歪马送酒洽谈合作，通过数字化选址、整合供应链等方式，实现新型“人货场”。此外，还通过自有小程序、公司公众号等渠道进行用户广告宣传与促销引流，举办各种优惠活动吸引消费者下单。注重线上营销后，线上线下结合，业绩便有了新起色。

　　面对市场的不景气，经销商不能气馁，丧失信心，更不能坐等市场好转，只有主动出击，才有机会开辟新赛道，扭转不利局面。

　　2、节流增利。面对不确定的市场，经销商一方面要全力以赴开源，同时，在不影响市场正常运作的情况下，可以从人、财、物三方面节流。

　　比如，在人员方面：职能相似或没有冲突的情况下可以人员整合，比如市场人员与销管人员合并，人力资源与行政部门合并。招聘业务员，可以兼职做司机等等。在财务方面，在不违法的情况下，咨询税务方面的专家，合法避税，毕竟，“法无禁止即可为”。在“物力“的管理上，可以合理使用、重复使用、减少使用，比如电、水、办公用品，包括纸张等。

　　但市场节流方面，要避免一个误区，那便是该投入的，不投入，导致市场条件恶化，这种节流相当于抄了自己的后路。

　　3、渠道谋利。盘点所有操作过的各种渠道，看其投入与产出比状况，以在未来市场运营时，更多地聚焦投入产出比较好的渠道。渠道可以分为传统渠道、现代渠道（商超）、特渠、电商等。经销商可以细化渠道类型，比如，现代渠道可进一步细分为NKA（国际连锁大卖场）、KA大卖场、，B、C类店等，它们有多少数量，费用投入多少、实际产出多少，投入产出率（投入产出率=所投入的总成本/所获得的产出总收益×100%）。通过各渠道效益检核，可以量化、细化各渠道所创收益，为下一阶段渠道运作重点及投入提供数据支撑。

　　某方便面经销商为了更好地开源获利，决定在所属区域实施“坚壁清野”无空白渠道开发。一年来，他列出清单，发现可以销售产品的渠道太多了，除了商店、商超、批发部等传统销售渠道之外，乡镇的宾馆、主干道上的加油站便利店、高速服务区便利店、景区商店、自动售卖终端、夜市摊位、集市庙会套圈点……这些看似不起眼的销售渠道，销量却不小。在新的渠道方面，这位经销商量利双收。

　　4、横向联合盈利。在经销商纵向获利受到局限时，经销商也可以横向联合，与其他相关业态合作，获取新的“盈利口”。

　　比如，康恩贝跟美团合作，共同投放分众广告，康恩贝借助美团庞大的流量以及快送优

　　某食用油经销商，为了扩大销量，跟某方便面经销商合作。方便面经销商将食用油作为

　　赠品，即一次性进货50箱，送油一桶，由于赶在春节，需求量巨大，因此，在正常销售渠道之外，该经销商通过联合模式，有效地拓宽了销售路径。

　　当下，很多厂商都面临着孤掌难鸣的迷茫，有时，不妨从自我的”圈子“里走出来，纵向

　　或横向联合，说不定，事情会有转机。大胆尝试，总比”坐以待币“强。

　　5、让促销拉升盈利。在消费不振之下，促销便成为刺激顾客消费的最有力的“武器”，各种套购特价、秒杀、扫码中奖、社区团购等等促销方式，层出不穷，效果也有好有坏。

　　有些经销商，虽然销量上升了，但毛利额却下滑，说明了过度、无效促销的后果。

　　市场上，也总有一些优秀的智者，想出各种办法，来撬动销量。比如，有的啤酒经销商联合商家，推出啤酒+烤翅组合或者啤酒+披萨套餐。不仅很好地进行了产品搭配，而且还有效提高了顾客的客单价，增加了销售额。

　　也有啤酒经销商通过主题派对等活动，来拉动年轻消费群体。比如，根据不同的季节、节日或特定场所，策划具有吸引力的主题活动。例如，圣诞节啤酒晚会，情人节在酒吧，买啤酒，送玫瑰花等等.....

　　经销商所能想出来的促销方式越多，所能吸引消费者的机会就越大。促销，现在成了成交前的”临门一脚“，经销商朋友们，请放飞你的思维，守正出奇，让你的促销与众不同。

　　6、多品经营。有些经销商采取了多品牌、多品类经营的方式，来扩大盈利源。如果经销商还有市场操作的“余力“，当然，也是可以的。但多品经营，最好是产品相关与互补。比如，啤酒与饮料，方便面与酸汤面叶，白酒与洋酒等等。

　　如果所经销的品牌与产品，不具有互补性，那就会增加管理成本，比如，人员、车辆、仓储等等，反而增加了亏损的风险，当慎之又慎。

　　湖南某啤酒经销商在生意蒸蒸日上，一度成为企业排名靠前的大商时，被胜利冲昏头脑。为了扩大利润额，不顾家人劝阻，一门心思跨行做了生态园。几年过去，不仅亏了几千万，而且还拖累了啤酒经销主业，可谓得不偿失。

　　所以，多品经营，最好是自己所熟悉的领域。通常，我们只能赚到自己认知范围内的钱，超出了自己的认知范围，就存在很大的风险，经销商朋友不可不察。

　　7、改善产品结构。产品结构比例，也即经销商在一个时间段，高端、中档、低档各占比多少。正常情况下，经销商公司的中高端比例越高，其盈利水平越强。通常，在一些行业，高：中：低=2：3：1时，这个结构是赚钱的。低档抢市场，中档求销量，高档树形象。

　　安徽某知名啤酒经销商在2024年的销售当中，依然保持了20%以上的增量。该经销商能保持高速增长的原因，一个是“该出手时就出手“，对现饮渠道，比如客流量、翻台率较高的各类餐饮场所进行大力度投入，包括冰柜、展示柜、促销员投入；其次，推出高档酒，瓶盖兑奖力度大，让服务员获利的同时，也成为她们主推的产品；再次，对下游核心分销商，采取费用大包的方式，授权下游渠道策划各种促销活动，过程监控，激发市场的活力。最终销售潜力被盘活，公司也被评为优秀经销商，并被企业外派学习。　

　　8、专业职能获利。随着市场集中度越来越高，市场分工越来越细，一些经销商也有可能通过转型获利。也即从传统经销商，变成某一职能的承担者。比如，仅仅负责终端渠道的促销执行、新渠道开发，成为仓储物流商、成为电商线下服务执行者，并从中赚取属于自己的那份利润。

　　某知名食品代理商，在与某著名啤酒厂家多轮谈判之后，决定成为该啤酒品牌的省级总代，负责管理各地市的经销商。在结合自己多年管理分销商经验的基础上，实施对各经销商的责权利的规划、执行与监督考核，自己获取一定的管理费，并协调与其他厂家的品牌联合运营，把自己成为区域经销“霸主”的做法，更好地复盘与复制，实现了各有分工，厂商共赢的合作局面。　　

　　经销商盈利来源多多，这需要经销商抛弃固化的思维，拆墙跨界，集思广益，触类旁通，不拘泥于过去，面向未来，不断地寻找突破的策略与方法。也许，奋斗之后，生机勃勃的春天，就在眼前。　　　　　　　　　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13303869878，电子邮件： 641491564@q.com

崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。

查看崔自三详细介绍　　浏览崔自三所有文章