有人给哈药会送上“第二个‘秦池’”、“第四代标王”等称号，认为“哈药”要走秦池、爱多等的老路，最终会血本无归。但他们是不同的：一方面，医药产品同家电产品或者是酒类产品的消费市场和消费习惯不同，不能简单地认为哈药会走秦池、爱多的路。

　　另一方面，也是很重要的一点，它们在财务上也有很大不同。2000年全年结算，哈药集团的广告费据估计达到了11亿元，而销售额则接近达到80亿。与爱多利用经销商和供应商的钱打广告，最终因资金链条断裂而崩溃相比，哈药的财务制度相当稳健，甚至可以说是保守。广告费用基本作为当年支出进行消化，并不分摊到以后年份，甚至还预付了来年部分广告费。广告投入每年以3倍的速度增长并未给哈药造成太大的现金压力。因为基数很大的销售额也在翻番。哈药有比较充裕的自有资金来打广告，如果出现问题，其危机更有可能来自产品链。

　　从上面并不全面的分析可以看出，“哈药模式”的成功并非想象中那样简单，也并非任何一个医药保健品企业所能轻易克隆。就现阶段来说哈药的策略是成功的，而哈药要想延续它的成功，还要注意以下几点：

　　第一．“哈药模式”是一个阶段性的策略。随着医药保健品市场的日益成熟，哈药的广告削减是必然的，最终应该维持在一个合理的水平。但这一削减是个渐进的过程，在这个过程中，要继续坚持这一模式，支撑庞大的广告开销，就需要有新产品不断面世，需要有源源不断的新的利润源。因为对于某特定产品来说，其广告效应是边际递减的。这给哈药施加了不小的产品研发压力

　　第二．重知名度轻品牌，特定阶段上是可行的。但长远考虑是不可以的，哈药还需在品牌塑造上多下些工夫，对哈药品牌进行整合。现阶段还过于分散，难以形成整体优势，提升无形资产。这就需要在广告制作和规划上多用心了。

　　第三．要做好渠道或者终端的沟通。广告只是一个“拉”的策略，还需要有渠道或者终端的“推”。一旦由于策略转变或者其它原因，高密大量的广告宣传不再坚持时，还可以凭借终端的推力减少销售量的大幅下滑或者维持销量。尤其要注意的是，渠道和终端会对哈药的广告投放量形成惯性，一旦要减少广告，可能有来自他们的各种反对或者消极应对等等，这些都是要事先防范和铺垫的。

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