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洗刷中层经理的恶名 7 上页：第 1 页 中层经理离第一线工作既近又远，使得他们能够看到解决问题和激励增长的可能性在何处 说到预想和执行改革，中层经理处于一个独特的组织位置。他们接近日常的运营、顾客和第一线的员工——比高层经理接近——因此他们比其他任何人都清楚问题出在何处。但是，他们又离第一线的工作足够远，能够看到整体情形，这使得他们能看到解决问题和激励增长的可能性在哪儿。以团体而论，中层经理比他们的高一层经理在职能范围、工作经验、地理分布、性别以及种族背景上，更加具有变化，因而他们的洞察力也更加丰富多彩。中层经理因而是一个产生如何使企业增长和进行改革的创新想法的丰富土壤。事实上，中层经理的想法常常比他们老板的要更好。 看看我研究的一个大型电讯企业。几年前当这家企业发起一个彻底改革的计划时，设立了117个分开的项目。在由高层经理提议的项目里，80％没有达到预期，或者是完全失败。同时，中层经理提议的项目有80％取得成功，带来了每年至少3亿美元的利润。 在我研究的其他企业里，中层经理在刺激创新方面同样很成功。例如，“超爽干啤酒”就是由中层经理发明出来的。这项创新产品使得日本朝日（Ａｓａｈｉ）啤酒厂得以占领新的市场。这项成功为这家挣扎中的企业起死回生奠定了基础。当摩托罗拉需要在一年时间——而不是通常所需的两三年——为一个手机客户开发一种无线数字系统时，又是一队中层经理宣布这可以做到并且真的实现了。 这里，或许你会摇摇头，说：“我从我的中层经理那里得不到这样的结果。”也许没错。但问题多数不在于你的中层经理，而可能在于你。当我观察企业时离得越近，就看到越多的高层经理无法倾听他们的中层经理的意见的例子。好的想法在见到阳光之前就照例死亡了。 为什么呢？对几家企业的深度检查表明，有这样一种恶性循环。经验丰富的中层经理被看作企业里的“恐龙”，总是提出事情无法完成的理由。高层经理亦相信这一通常看法，因而不愿意将中层经理当作值得信赖的、有见地的顾问。由于他们“明白”中层经理天生拒绝改变，因此只是装作在倾听。（甚至那些宣称中层经理应该被包括进战略性考虑的高层经理，也很少将这样的花言巧语化作行动。）中层经理，反过来，知道自己不被听取，因而选择了“抱怨儿童”的角色。他们将创造改革的一切努力掩藏起来，因为他们知道，如果失败了他们将遭受惩罚。他们不愿引起高层经理的注意。 当外来的咨询顾问进入公司的时候，事情常常会更复杂。咨询专家可能提出一项中层经理已经试过的方案——这个方案第一次并未成功，因此很有可能再次失败。进而，中层经理并不情愿与咨询专家共享他们的深厚知识，因为咨询专家显示出一副“胜人一筹”的态度，将中层经理像“过时的旧人”一样在高层经理面前抛弃——通常这样咨询顾问才能证明他们的高昂收费和合同的扩展是合理的。中层经理已经太多次看到他们的好想法由这些咨询顾问提交给高层经理——或许只是比他们当初包装得更漂亮。即使这些想法被采用并成功实施，中层经理也得不到任何信任，因此循环加剧。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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